现代生活，尤其是工作生活（work life），已经变得越来越忙碌。无穷尽的会议、电子邮件、短信、待回答的疑问（question）、需要解决的问题（problem）、亟待扑灭的火。人们可能开始觉得，好像从未有任何时候完成了「真正的工作」。如果你在工作时，觉得被没完没了的干扰压得喘不过气来，你并不孤单。
我从超过35年的领导经验中学到的最重大的教训是，成千上万的这些小小干扰并没有妨碍你的工作，它们就是工作。如果你用这个方式来看待工作，一个充满机会的世界就打开了。想想看，每个互动都很有可能成为别人在一天中的最佳时刻或最糟时刻。每个「干扰」都提供一个机会，让你去做巧妙地领导、设定期望、厘清议题，或是协助提供能量与洞察力以解决问题。以赋权的（empowering）方式重新看待这些时刻，我称它们为「接触点」（”touchpoints”），如果我们坚决选择不把这些时刻视为让我们从工作分心的事情，而是视之为工作，那么我们就能开始在每一时刻作更有意义的领导。
那么，我们如何做到这点？我们如何开始改变我们对这些干扰的做法？我们从哪里开始？如果我们要将每个互动，当做是达到各种可能性的契机，那么我们必须尽量以最有效的方式，准备在这些时刻里进行。培训自己做到这点的一个方法是，找出每次交流的关键元素。考虑每个接触点的三个变数，是有帮助的。
议题本身是重要的事情吗？比如那个疑问、问题或决定会影响到个人、团队或整个组织的绩效吗？请记住，重要与否，是个人的主观感受，因此，要紧的是必须意识到在互动中的每个人的观点。这可能是指如何处理员工的投诉，换掉一个主要的团队成员，或是如何使面临削减预算的项目，开花结果。在每个互动中，必须评估究竟问题是「你们的」，「他们的」或「我们的」。
宝洁公司（P&G）前工厂经理戴维，对这个元素的重要性有由衷的体会。在他任职期间，他养成一个习惯，每天在工厂内走动，怀着一个目标：处理十件他自己的待办事项。戴维随身携带写着他的十件紧急事情的一张纸条，在工厂内到处走动。那些事情可能是，获得最新的安全问题数据，或是把公司赢得一个裁决的消息传播出去。虽然他开始走动时心中只怀着这十件事情，但是很棒的事情一再发生。戴维的走动被中断。员工们会注意到他在工厂内走动，藉此机会提出自己的点子、问题和疑问。戴维没有回避，他欣然接受每个互动。他会仔细聆听，迅速评估谁在负责那个问题，并考虑可能涉及的其他所有人，然后协助厘清和解决他遇到的每个新问题。所有这一切，都是在推进自己的待办事项列表的同时进行的，效能很高。以这种方法，他在一分钟内完成的事情，远超过他独自坐在办公桌前，发送电子邮件一小时所完成的事情。
你在接触点所说或所做的，不论是什么，都可能极其迅速地传输给涉及的其他人，然后一而再地被转述。请记住，组织是活生生的系统，组织内的人们一直在连系：直接向你汇报的人员、你的同事，以及你的直属或非直属长官。想想看，和你互动的每个人都隶属于一个关系复杂的网络。关键是要考虑到将会受到你的言行影响的每个人，即使那些人并没有出现在某个互动中。
谁是互动中的领导者？谁使议题变得清晰并且焦点明确？这不一定是最资深或有最显赫头衔的人；行为决定了领导权属于谁。如果你全神贯注地聆听、帮助界定问题，并在整个组织内快速传播具有感染力的正面能量，那么在接触点你就是领导者。
要了解这些如何发生，并将它推进一步，且来看看乔治的例子，他是某个研发部门的负责人，下属有五百人。他和一群高级管理者在开紧张的会议，激烈争论一个非常具体且狭隘的论点。经过全神贯注地聆听后，乔治意识到这个议题的界定过于狭隘。虽然他不是室内最高级的人，但觉得必须坦白直言。在这种情况下，他知道自己可能得打断会议流程，以说明一个有建设性的观点。他插话，启动一个接触点。乔治大胆地阐述一个较广泛的战略观点：让他的研发团队有较多的决策权。这是一个孤立的观点，但他热情地宣扬。当天晚些时候，他遇到了法务部门的一位同事，此人已听说了他的论点。他很惊讶。她怎么会知道呢？原来是他的团队成员，对于他采取的强硬立场感到骄傲，对于他的主张深感振奋鼓舞，并把这件事传播到整个组织中。他的讯息已经快速扩散，并激励了他的下属！如果他那时保持沉默会如何？将会丧失一个机会。领导人的角色不仅是要把被干扰中断视为接触点的机会，还得在你的直觉和经验告诉你，有必要重新界定议题以推进工作事项时，去启动接触点。如果能正确执行，话语会传开。这是在任何接触点具体展现领导人角色的威力。
采用这种结构，以思考在每个接触点的变量，你就能开始开启每个互动的全部潜力。我鼓励你，把每个干扰当做是作出有意义贡献的大好机会。你将能更充分展现你的领导力。每一时刻都将是机会，激发一种可能成事的感觉，激励整个组织想要更上层楼的愿望。