经理人经常会给员工相互矛盾的信息。 比如要你「创新」又要「遵循既定的规范」，要你「冒险」又要你「不要让公司有负面的消息」，要「专注在公司的第一优先要务」，并且又表示「所有工作项目都是重点」。我们之前写过，许多企业让自己的员工处于双重困境中，因此提供了一些建议，让领导人知道应该怎么减轻这种杂乱的信息对员工所造成的影响。但是，如果你是员工，而你的上司没有意识到他把你放在如此尴尬的困境时，怎么办？
当一个人发现自己处在这样的双重困境中，他们的反应大致是可以预期到的。沮丧和愤怒是最常见的。少数人的反应是退缩、自我封闭，并期待那可能永远等不到的明确方向。如果你对上司的要求有这些反应时，你很可能处于双重困境中。那么，你能做什么？
首先，不要假装矛盾不存在。在我们写过的文章中，给经理人同样的建议，也解释了商业理论家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris） 所描述的，当大家不去面对矛盾时会发生的一连串事情：组织和领导人会修饰矛盾的信息，然后，他们会装作信息是一致的，而使问题变得更糟。 最后，他们将不一致的信息列为「无法讨论」，导致问题几乎无法解决。
这并不是说矛盾的信息无法处理；大家随时都在处理。但是领导人若假装信息没有矛盾，阻止大家讨论问题，就会把员工放在一个无法解决问题的处境中。
你和你的团队
发生这种情况时，你面临的是矛盾的情况，会有两种彼此相关的后果 ，一个是心理层面的，另一个是实际面的。这两个层面的后果可以分开来解决。解决第一个层面可以很直接。请记住，在心理层面上，核心问题并非矛盾的本身，而是你自己无法面对它。所以别过分解读，就当它是一个使人抓狂的局面。要留意，别让它影响到你。和好同事一起一笑置之。你可以全靠自己，靠时间去消除心中很多负面的影响，并确保双重困境不会让你的脑子一片混乱。但它可以、甚至应该仍会影响你的行为，所以你必须有战略性的思考方式。
「不能讨论」往往是暗藏的游戏规则之一，因此你要谨慎行事。要记得，最终的解决之道是让无法讨论的议题，成为组织里每一个人都视为要研究和公开讨论的话题。这需要微妙的方式和时间。若太早就很直接地试图解决，很可能让你深陷困境。因此，最好在开始时，先针对一个特定的问题，或许是一个你马上必须面临的问题。跟你的经理谈谈你觉得自己被绑住的困境，并让他指导你解决那个问题。用轻松愉快的方式提起这话题，例如说：「好的，我现在既需要做一件事情，而同时又不能做这件事。你能给我一点想法或建议，帮助我渡过此一难关吗？我该如何在这两者中取得平衡？或是如何做个取舍？你在过去如何成功地渡过类似的困境？」帮助你是你上司的工作。但愿他会是一个很好的教练。
可惜的是，你可能会碰到这样的答复：「当然，我们希望你能用更少的资源，做更多的事，并且做得更快。要长大啊！克服这个困难！」清楚知道你所面对的现实状况，始终是一件好事，至少你能确实知道你所面临的挑战是什么。有两大挑战是你需要去思考的：一、在你被要求同时执行两件相互矛盾的事时，你具体该做些什么才能拿出成效？ 二、你能否想出一个办法，使你的上司更想要帮助你？要解决第一个挑战，你越有创意越好，然后尽力而为就是了。公开建立出一个策略，试图以正向的精神来处理矛盾，这可能会让你的上司更积极地聆听你无法避免的问题。至于第二个挑战，如果你的上司并非心甘情愿地想要帮助你，那么你需要拢络他！他的冷漠是针对所有下属，还是只针对你一个人，都无所谓。你的任务仍然一样，就是要让他兴奋地花心力在你身上。再次说明，要拢络上司来协助你，关键在于让他觉得你正在积极尝试成功完成受指派的任务。时间久了，你的上司很可能比较愿意敞开心胸与你一起想办法，指导你解决矛盾的讯息，并渐渐意识到哪些行为是行不通的。
当然，不能保证这么做会成功，但因为你已经通过自我认识，排除了这个问题对你造成的心理影响，你一定能尽力将这件事好好做下去。最严重的情况下，你大可选择离职，干脆不做了。