通用战略需要根据竞争对手的战略进行选择和调整。如果其他竞争者都追求成本领先，则差异化战略可能更有意义。因此，业务战略决策需与竞争对手互动。本文首先介绍在竞争对手行动下，特别是在超竞争环境下的业务战略，之后讨论合作战略， 最后介绍博弈论。博弈论可以帮助经理人在竞争战略和更多合作战略中做出选择。
1.交互式价格和质量战略
类似于战略钟，理查德德•达韦尼（Richard D’Aveni)用价格（横轴）和感知质量（纵轴）的移动来描述竞争互动，如图1所示。尽管达韦尼将他的分析应用到“超竞争” (如高科技产业）等变化非常快速的环境中，但类似的逻辑也适用于其他竞争者间的行 动有联系的领域。其实，战略就是关乎互动行动与反击行动。
图2显示不同的组织通过强调低价格或高质量，或者两者的某种混合来竞争。 在图2的（a）中，从“第一价值线”开始，描述各种消费者可接受的价格和感知的质量组合。成本领先公司（图中L）提供相对较差的感知质量，但是，消费者因为较低的价格而接受。 图中的相对位置不应该全照宇面理解。在汽车市场，这种成本领先位置，可以描述现代的一些产品。差异化者（D)有更高的价格，但同时有更好的质量，这可以看做是奔驰。在两者之间，可以有一系列完全可接受的组合。中点公司（M)提供了合理价格与合理质量的组合，这可以是福特。M的战略在第一价值线上，因此在此阶段完全可 行。另外，U公司完全没有竞争力，落后于价值线。它的价格比M要高但质量较差。 用波特的话讲，U的困境是“夹在中间”的典型情况。U不再提供可接受的价值，必须迅速回到价值线上，否则，就会失败。
图1：战略钟
在任何市场上，竞争者和他们的行动或者反击行动，都可以用价格和感知质量的坐标轴来表示。例如，在图2(a)上，差异化者（D)采取一个侵略性的行动，明显提高感知质量并保持其价格。这种质量上的明显提升，能够提高整个市场的消费者对质量的期望，其改变的期望值可以用新的第二价值线（图2(a)中的虚线）表示。对于第二价值线，即使是成本领先者（L)也必须做出相应的质量提升，或者接受小幅降价。 但是，中点竞争者M受到的威胁最大。为了能够赶上第二价值线，M必须采取回应，要么明显提升质量且维持价格不变，要么大幅度降价或者采用这两种方式的某种组合。
图2：交互式价格和质量战略
不过，中点竞争者M也有采取强力反击的选项。如果有合适的能力，M可以选择进一步推动价值线，创造性价比更高的第三价值线，使差异化者D措手不及。 图2(b)的开始点，是三个竞争者L、M和D全部成功达到第二价值线（无竞争力的U已经消失）。不过，M的下一个行动是超越第二价值线，进行大幅度降价，并且维持自己新的感知质量水平。于是，消费者的期望产生变化，第三价值线（图2(b))形成了。现在，差异化者D最有风险落在后面，将面临如何以价格或者质量来回应的艰难选择。
以这些方式来谋划行动与反击行动，体现了业务战略动态和互动的本质。价值线上的选择尽管经济上可行，但总是存在被更低价格或者更高感知质量取代的风险。通用战略的成本领先和差异化，不应被视为静态的，而是随着价格和质量坐标轴改变的动态投影。星巴克咖啡店向更加‘‘本地化”移动，说明它需要不断朝差异化方向努力 (见战略管理案例—麦咖啡挑战星巴克)。
2.合作战略
到目前为止，主要介绍的是竞争和竞争优势。不过，竞争行动与反击行动表明，有时候竞争会升级到威胁所有竞争者的程度，从而组织会为了自己的利益而限制竞争。此外，优势并不总是由竞争获得。市场中一些组织间的相互合作，可能带来超越在同一市场竞争的其他对手或潜在进入者的优势。合作既可以明确正式的合约形式，也可以是组织彼此间心照不宣的默契。简而言之，业务战略不仅包括竞争也包括合作。
图3显示了合作带来的各种可能利益。采用波特的五力分析模型， 合作的主要收益可以从供应商、购买者、对手、进入者和替代者五个方面获得。
图3：与竞争对手合作
•供应商。在图3中，竞争者A和B之间的合作，会增加它们对于供应商的购买力。此外，A和B之间的合作可以使其需求标准化，进而使供应商降低成本，使双方都获益。例如，两家汽车生产商可以统一其零部件标准，使其供应商能够从生产更大规模的标准化零件而获得规模效益。
•购买者。竞争者A和B之间的合作可以增加它们面对购买者时的力量，因为购买者会更难到处选购。此类竞争对手间的合谋可以维持或者提高价格，如南非的航空工业。同时，购买者可能因为他们的输入标准化而获益，从而使卖家可分享成本节约的部分好处。例如，如果向一个零售商供应食品的制造商能够统一其运输托盘的尺寸，则零售商可以更高效地管理其仓库。
•竞争者。如果A和B合作能够从供应商和购买者处获益，则其他没有这类协议的竞争者，如图3中的C，则会有竞争劣势。C有被挤出市场的危险。
•进入者。类似地，潜在的进入者没有竞争者A和B合作的优势。此外，A和B可以对任何新进入的竞争者进行合作打击。例如，以同样的比例降价以保护自己的相对位置，同时削弱新进入者的竞争力。
•替代者。最后，竞争者A和B通过合作获得的成本优势，降低了购买者寻找替代品的动机。钢铁公司可能合作投资研究如何降低车用钢铁的重贵，从而降低汽车制造商寻找类似铝或者塑料等更轻替代品的需求。