2014年春季，脸书用190亿美元买下信息服务公司WhatsApp，所有人心中都有个疑问，这个服务真的值得用预估营收近20倍的价格买下吗？
WhatsApp的评价（valuation）可能是个极端的例子，但是营收与评价间的重大落差，似乎逐渐成为普遍现象。提供云端分享服务的Dropbox，获得创投基金赞助，评估价值是100亿美元，或是营收的40倍。Airbnb.com是用100亿美元的价值去募资，这个数字几乎是它营收的20倍，更让它的身价超过凯悦酒店集团（Hyatt）或是温德姆集团（Wyndham Worldwide）。取代计程车服务的Uber目前正在募资，预期的评价是300亿美元，估计是营收的15倍以上。最近，阿里巴巴初次公开上市的募资价值大约是营收的10倍。
这些企业代表的，是投资人偏爱企业类别的新趋势。较传统企业领导人不明白的是，这些新创公司凭什么坐拥这么高的身价。是它们比较会赚钱？成长更快速？它们有更高的资产报酬率与更低的边际成本？
对于上述这些问题，我们的答案都是肯定的。
我们与德勤（Deloitte）合作，检视标准普尔500指数成份企业过去40年的财务数字，来了解评价趋势如何随着商业模式与新兴科技而演变。我们的研究有三大发现。
1.商业模式有四种
首先，我们设法用简单的方式来区分商业模式的不同类型，这些类型各自吸引投资人的注意与资金。今日评价极高、快速成长的企业，几乎都可在每一种产业里见到，因此，我们很快就舍弃采用标准的行业分类方式，并依据商业模式来制定新的架构，这是组织主要采取的投资方式，以产生价值与取得价值。
这四个模式是：
․资产建立者：这类企业建立、开发、出租实体资产，用来制作、营销、批发、销售实体产品。福特汽车（Ford）、沃尔玛（Wal-Mart）、联邦快递（FedEx）都是。
․服务供应者：这类企业聘雇员工，提供服务给顾客，或是按时数收取服务费用。例如联合健康保险公司（United Healthcare）、埃森哲顾问公司（Accenture）、摩根大通（JP Morgan）。
․技术创造者：这类企业开发与销售智慧财产，像是软件、分析、药物、生技。例如微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、美国安进（Amgen）。
․网络组建者（Network Orchestrator）：这类企业创造同侪网络，让参与这个网络的人互动与分享，以创造价值。它们可能销售产品或是服务、建立关系、分享建议、提供评论、协同合作、共同创造等等。这类例子包括eBay、红帽（Red Hat）、威士卡（Visa）、Uber、Tripadvisor、阿里巴巴。
我们把这种商业模式架构，应用到我们自己的资料集，也就是标准普尔500指数成分企业自1972年迄今的资料，以便观察这四种模式的长期表现。两位不同的研究人员把每家企业按主要商业模式分类，纳入考量的数个因素包括：企业年报中对自己的描述；不同事业单位的营收贡献；资金配置型态，像是研发费用或是主要业务成本支出；市场看法，如新闻报导、分析报告。
大多数的企业经营都涉及好几种商业模式，我们会把企业归类为它主要业务采用的最先进商业模式，或是它投注大量心血开发的商业模式。例如，虽然耐克（Nike）的业务主要是制造与销售运动鞋，而我们把这类商业模式视为资产建立者，但是耐克同时也发展Nike+的生态系统，把自己的实体商品与网际网络连结，让使用者能够追踪各项活动，并与朋友分享进展。因此，我们把耐克归类为网络组建者。
2.网络组建者创造更多价值
我们的商业模式分类与分析，产生一些令人讶异的结果。网络组建者在几个关键面向的表现，优于其他商业模式。这些优势包括具有比公司营收更高的评价、更快速的成长、更高的利润率。
接下来就仔细检视这些数字。我们的分析指出，平均来说，网络组建者2013年获得的评价，是其他商业模式企业高出二至四倍。此外，过去十年的趋势资料显示，这样的评价差距随着时间过去而扩大。我们把商业模式促成营收与评价差距扩大的现象称为「乘数效果」。
企业的股价营收比，也就是我们所称的「乘数」，计算的基础是企业的市值与营收，这两项数值难以借由会计方式来操控。市值反映投资人对未来现金流的期待，我们也确实发现，拥有最高乘数的企业，有十年时间在营收成长、获利能力和资产报酬率上，表现都优于乘数较低的企业。
除了商业模式对股价营收比的影响之外，我们也发现，网络组建者的年复合成长率与利润率，也优于采行其他商业模式的企业。我们认为，这个现象是因为网络代表组织来进行价值创造，降低了企业的边际成本，一如杰瑞米．里夫金（Jeremy Rifkin）在《零边际成本社会》（The Zero Marginal Cost Society）中说明的。例如，TripAdviser.com得益于顾客的评论，AirBnb善用它的网络里的住房资产。
3.极少企业的营运属于网络组建者
不到5％的企业是网络组建者，即使这个商业模式对于多项绩效指标有正面的影响。为什么？我们认为有几个原因。
第一，今日以网络为基础的商业模式，需要新的技术与能力。多数企业领导人专精在建立、拥有、管理自家组织的实体资产或是人员。然而，网络组建者仰赖无形资产，像是知识（如美国格里集团［Gerson Lehrman Group］），或是人际关系（如脸书），或是其他人的资产（如Uber），以及新的「非管理」与「非所有权」的能力，这些能力是要能促进形成由个人组成的网络，以及他们的个人资产与人际关系。 第二，一般公认会计原则（GAAP）把一些资产归类为「资产」（如工厂与设备），其他归为费用（如人员、教育训练与智慧财产），而完全忽视其他资产（如顾客、情感、网络），结果往往造成公司配置在无形资产的资金过低。这样的问题在今日显得格外严重，因为无形资产占公司市值比重近八成。
第三，标准的产业分类法，造成想法的局限，留下了一些空间让新商业模式进入。例如，回想1990年代初期，大多数传统零售业者进入线上零售市场的速度很慢，因为它们不认为自己是「科技公司」。线上市场成为未开发的处女地，许多新公司涌入这个市场，像是亚马逊、eBay、捷步（Zappos），迅速攫取市占率，改写零售业的游戏规则。今日，网际网络的力量创造出新的跨产业转型。另外的例子就是，Uber与Lyft对于计程车业的冲击，或是Airbnb对旅馆业的影响。
最后，由于商业模式紧密整合进入企业里的每一个部分，因此很难改变。改变商业模式需要更动资金配置，但是麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）的研究显示，即使外在的商业环境出现剧烈变化，大多数企业的资金配置形态却始终不变。
这些因素让企业高级管理者与董事会成员，难以利用新商业模式提供的价值。
网络是很好的来源，可提供所有组织内部与周围的资讯、能力、资产。然而，多数网络闲置着，没有被充分利用。要成为网络组建者，并创造更多的价值与更好的绩效，领导人必须连结并启动他们的网络，利用新的价值来源，包括有形的（如Airbnb的住宿网络），与无形的（如苹果公司开发者网络的专业）。我们建议所有领导人与董事会考虑以下步骤：
1.评估你的商业模式。了解组织目前采取哪些商业模式，以及借由资金配置创造出这些模式的领导团队成员的偏好与偏见。
2.盘点你的网络资产。盘点手上未活用的网络资产，包括顾客、员工、合作伙伴、供应商、经销商、投资人，决定哪一个网络资产最具发展潜力。
3.重新配置用于网络的资金。至少配置5％到10％的投资资金，来启动你的网络。刚开始先采取暂时性的资金配置，并随时调整。这可以由内部执行，也可以透过并购或是合伙的方式来做。
4.增加网络关键绩效指标。在你的财务衡量指标中，增加网络导向的指标，像是参与人数，以及他们的情感和参与程度。这些关键绩效指标会提供你方向，作为调整网络的依据。
重点：今天就开始改变，并且替所属组织创造乘数效果。与你的顾客、员工、合作伙伴、供应商、投资人接触，找出能和他们共同创造价值的方法，以启动目前仍在闲置的网络。