波特指出，成本领先战略的主要替换方案是差异化战略。差异化（differentiation) 是关于产品或服务某些方面的独特性，消费者足够认可这些特性而愿意支付更高的价格。差异化在不同市场的表现有所不同，在同一市场内部，也可以在不同方面进行差异化。在服装零售业，竞争者们可能通过商店大小、地点或者时尚程度来实现差异化。 在汽车行业，竞争者们可以通过安全、外观或者油耗差异化。可以说，市场上存在多少消费者认可的维度，就可能存在多少不同的差异化。即使同处于髙端汽车市场，宝马和奔驰的差异化方式也不同，前者通常以运动、活力着称，后者则以保守、大气见长。战略布局图提供一种为不同的差异化进行定位的方式。
通过描绘能感知的相对于其竞争对手的产品或服务，经理人可以识别潜在的差异化。例如，图1描绘了顾客对美国航空公司的感知，根据是航班的表现厉性（如延时）和服务属性（如行李问题或者登机抱怨等）。实际上，大多数大型航空公司都相差无几。例如，全美航空（US Air)和达美航空（Delta)在航班准时率上没有显着差异，在登机、订票和预约等服务方面，他们在消费者心目中的印象也很接近。但是，西南航空（Southwest)通过差异化在其中脱颖而出，在航班延误和服务上都有上佳表现。在作者研究的这段时期内，西南航空也是最赢利的一家航空公司。在消费者看重的诸多方面，西南航空都能够表现得卓尔不群。
图1：美国航空工业差异化定位
不过，选择差异化的属性应该非常小心。差异化战略要求清楚地认识如下两个因素。
•战略客户。清楚地认识谁是差异化战略的客户至关重要，这并非易事。例如，对一家报纸来说，战略客户可以是读者（花钱买报纸）、广 告商（支付广告费），或者两者都是。找到一个优先对待客户的独特方法，是差异化的重要来源。
•关键竞争对手。差异化竞争者很容易将比较的范围圈得太窄，仅集中在某个特定的小领域。意大利的专业服装公司贝内通（Benetton),起初在其专长的线衫领域具有优势，不过，优势逐渐丧失，因为其未能意识到如马克一斯本塞 (Marks & Spencers)这样的通用零售商，也可以通过销售色彩鲜艳的毛线套头衫在同一个产品空间内与之竞争。
差异化战略的成功有一个重要前提。差异化竞争者可以收取更高价格，但也往往伴随着更高的成本。通常，创造一个有价值的差异化优势，需要在研发、品牌或者员工素质等方面做额外投资，其成本将会高于竞争对手。但是，如图1第四列 所示，差异化竞争者必须保证，差异化带来的额外成本，不高于其带来的价格提升。组织很容易在消费者并不太重视的方面过度投资。英国豪华汽车品牌劳斯莱斯和宾利，在与奔驰的高端车竞争中失败，可以部分地归咎于木料和皮革内饰的昂贵开销。这些开销如此之大，以至于富有的消费者也不愿为其支付昂贵的费用。恰如成本领先者不能忽视质量，差异化竞争者不能忽视成本，特别是在与其差异化无关的部分。如战略管理案例:沃尔沃与众不同的印度大巴所示，沃尔沃在印度客车市场上实行的差异化战略，也对成本给予了足够关切。