时间是巴黎的星期五下午，我花了一整个上午，指导一群来自于中国的CEO，如何有效地跟欧洲人一同工作。我问全班：「在这个案例中，团队领导人应该采取哪些步骤，以便管理团队对于冲突的不同态度？」
身材娇小、笑容可掬，两年以来在匈牙利负责运营的李礼莉（Lilly Li，音译）举起她的手说：「信任，对于我们来说，一直是一项大挑战，因为匈牙利人并不像我们在中国那样，投入相同的时间来建立个人关系。」
现在，我有一点摸不着头绪了，因为我问的问题是有关冲突，而不是信任。是她误会了我的问题吗？我把耳机再更贴近自己的耳朵一些，好确定有正确听到译者的翻译。李礼莉一个人连续说了好几分钟，她谈到了信任、阶层，以及个人在匈牙利的经验。课堂上来自中国的参与者专心听着。
在好几分钟有趣的评论（从我个人观点来看，跟我之前问的问题完全没有任何相关）之后，礼莉终于说到了重点：「如果团队领导人之前有花更多时间，协助团队在会议以外建立关系，他们在处理争论和直接冲突时就会更加地自在。」
一整个下午，课程参与者的答案都是类似的模式：他们在花了几分钟讨论次要的信息之后，就会回到重点所在。
这样的行为清楚说明了东亚跟西方世界两者之间，文化规范上的一项重要差异。无庸置疑地，每一个东亚文化和每一个西方文化都不一样──通常，彼此之间的差异也相当庞大。不过，这一项区别似乎相当地根本。
心理学家理察‧尼斯贝特（Richard E. Nisbett）和增田贵彦（Takahiko Masuda）在一项著名研究里提到了这个文化差异。在实验里，他们向日本和美国的参与者播放了一段20秒的水中景色的动画影片。之后，参与者被问到他们看到了哪些东西。
美国人提到了前景里体积较大、快速移动、色彩鲜艳的物体（比方说，大鱼），至于日本人则更常注意到背景里发生的事物（比方说，左下方的小青蛙）。就前景中的物体跟背景中的物体之间的相互依赖关系（interdependencies）来说，跟美国人相比起来，日本人提到这一点的频率高达两倍。
在第二项研究里，美国人和日本人被要求「拍个人的相片」。美国人（图左）通常都会拍特写相片，显示出所有的脸部特征，至于日本人（图右）则是把个人置于环境之中，人物显得相对地小。
请留意两项研究中的共同模式。美国人聚焦在跟他们的环境分离开来的个人对象上，而亚洲人则较为注意到背景事物，以及这些背景和中央人物之间的连结关系上。
我个人跟跨文化背景的经理人所进行的面谈证实了这些倾向。大致上，北欧人和盎格鲁萨克逊人（英国人）跟美国人的思考模式相同，东亚人则如同尼斯贝特和增田贵彦研究中的日本人和台湾人所回应的一样。
或许，这个发现并不会让人觉得惊讶。西方哲学和宗教里的一项传统原则便是，你可以把一项对象从其所在的环境中移开，然后单独分析它。文化理论学家把这个现象称之为「具体性的思考」（specific thinking）。
相较之下，传统上，中国宗教和哲学一直以来就强调相互依赖以及彼此连结的关系。古代中国人以「整体性的」（holistic）方式思考，相信行动总是发生在一个力量的场域里。举例来说，「阴」和「阳」的词汇（字义上是指「黑暗」与「光明」），便描述了似乎相反的力量其实是如何相互依赖的。
在我们讨论了鱼和相片的研究之后，我课堂上的某位中国参与者说了下列的话：「中国人思考的方向是从总体（宏观）到个体（微观），而西方人则是从个体思考到总体。比方说，在写地址的时候，中国人书写的顺序是省、市、区、街区到门牌号码。西方人则是刚好相反。同样地，中国人把姓放在前面，西方人则是颠倒过来。还有，中国人把年放在月和日之前。」
这一点影响了全球的商人看待彼此的方式。如同韩国起亚（Kia）汽车公司的朴白（Bae Pak，音译）告诉我的：「当我们跟西方同事一起工作的时候，我们时常都会对于他们没有考虑到对其它事业单位、客户以及供货商会有哪些影响，就做出决定的倾向感到非常地惊讶。」
在另一项工作里，与我共事的波兰经理人杰斯克‧马列奇（Jacek Malecki）跟我分享了他的个人经验，清楚说明了这个观点：「在我第一次出差跟我的日本下属会面时，就如同以往一向的做法，我进行了目标设定的过程。我请团队每一位成员个别来我办公室里开会，我列出每位成员个人的目标。虽然我注意到他们在会议进行中问了许多次要的问题，可是没有任何人真正地跟我解释，对他们来说，我的方法并不适合。所以，结束之后，我带着一切都没问题的错觉回到了波兰。」
之后，马列奇观察到，团队花了许多时间，每一位成员彼此询问被要求做哪些工作，以及如何把他们个别的目标拼凑起来，创造出整体的全貌。「现在，团队的进展还不错，不过并不是我原先分割项目的方式。」
在一个「具体性的」文化里，人们对于接收有关于他们每一个人的期望，非常详细和清楚划分的信息时，通常都响应良好。如果你需要给予来自于这种文化的团队成员指示时，那就聚焦在那个成员需要完成的事项以及时间上。相反地，如果你需要鼓励、管理，或是说服来自于「整体性的」文化的员工时，就要花时间解释事情的全貌，以及所有的大小事情会如何整合在一起。
如果你领导一个全球团队，这种认知上的多元程度可能会引发混淆、缺乏效率以及普遍的沮丧。不过，我们很早以前就知道，团队成员如果越多元，创新的可能潜力就会越大。如果你了解到某位成员看到了鱼，而另一位成员观察到水族箱，然后你仔细思考「具体性」和「整体性」这两种思维方式的优点，你便能够学习把这些文化上的差异转变成为你团队的最大资产。