不论你曾否听过他们的大名，20世纪初的两位管理大师仍旧主宰当前的管理思维和实务，持续对我们造成伤害。自从菲德烈‧泰勒（Frederick Taylor）──曾经在钢铁业服务的美国工程师──出版了他针对科学管理原则，影响重大的开创性研究成果之后，至今已经超过了百年。而澳洲出生的哈佛学者艾尔顿‧梅育（Elton Mayo）针对工作场所的人际关系，发表他的开创性研究结论，至今也已超过了80年。虽然如此，当经理人需要解决一项管理挑战的时候，他们还是继续跟随泰勒的「硬」方法──打造新的结构、流程以及系统。举例来说，把风险管理团队、要求符合规定的单位，或是创新权威，引进到组织里来的做法，都是这样的思维。另一方面，当经理人需要提振团队士气，提升员工合作成效的时候，他们仍旧跟随梅约的「软」方法──推动比如主管外地静思营、从属机构活动，甚或午餐时段的瑜珈课程等员工计划。在20世纪的上半叶，这些方法如果还算合乎情理（这一点其实仍有讨论的空间），到了现在则是完全没有道理。事实上，继续运用这些方法只会让情况变得更加恶化。
我们生活在一个越来越复杂的时代。根据我们的推算，跟《财富》（Fortune）杂志首度发表五百强企业的1955年相较起来，目前企业营运的竞争环境，其复杂程度已经变成当时的六倍。对于最顶尖的企业来说，当前这个复杂的世界正是获得竞争优势，超越它们竞争对手的大好时机。然而，对于许许多多承担了过时又无效的管理方法的公司来说，这却造成了似乎难以克服的一项挑战。
如同经理人对于每一项新挑战的响应，他们（依照泰勒的建议）引进了新的结构、流程以及系统。当如此的情况年复一年地发生之后，累积的结构调整便会造成伤害──我们估计，过去55年以来，这些结构性的调整已经成长了35倍。至于影响的后果，就是我们称之为的「过度复杂性」（complicatedness），这会给公司的生产力带来麻烦，进而让员工感到沮丧，不再对工作觉得在意。在复杂程度最高的前20%的公司里，员工把大量时间花在毫无目标、无法增加价值的活动上：比方说，写不会产生重大影响的报告，或是参加没有影响力的内部会议。
不过，目前有一项替代的第三方案──我们称之为「智慧单纯」（Smart Simplicity）。过去30年来，在全球超过40个国家，跟500家企业一同工作的长期经验之后，我们发展了这项方法，并且发表在《六大单纯法则》（Six Simple Rules）这本新书当中。依循「智慧单纯」的概念，我们把相互合作的个人（the cooperating individual）放在现代组织的核心位置。当泰勒学派因心中不信任个人工作者，进而设计了结构上的调整，以一种从上而下、僵化和过度管理的方式，控制员工的行动时。虽然，通过梅约学派所提出的员工计划，所产生的软化效果而有所改善，我们则提倡了完全不一样的一种方法。
简单来说，当企业能够利用（而非妨碍）员工的智慧时，就是最具有生产力的时候。六大单纯法则能够协助经理人，从我们前辈继承来的那些管理「硬」方法和「软」方法的枷锁束缚中挣脱出来。
1. 了解你员工的工作内容：一开始，先真正地理解你的员工在做些甚么事情，还有他们为什么做这些工作。
2. 加强「整合因子」（integrators）：通过给予员工做这些工作的权力和兴趣，促进彼此间的合作。
3. 增加权力的整体数量：创造新的权力，别只是移转既有的权力。
4. 提升互惠程度（reciprocity）：确保员工使用他们的自主权（autonomy）。
5. 延伸未来的不好影响：打造直接的回馈循环。
6. 奖励那些合作的员工：让透明、创新和抱负成为个人与团队的最佳选择。
没有任何的结构、流程以及系统能够充分预料到，每一天，员工在营运的第一线所面对的各种问题。所以，企业需要给予它们的员工更多的自主权，而且同时鼓励他们──甚至促使他们──彼此合作。只有当员工获得如此的解放时，他们才能够做出重要的判断，平衡复杂的利害取舍，并且对于新的问题提出创意的解决方案。