管理学院的学生经常会接触到这一概念，它源自数学家安索夫（H. Igor Ansoff），这是他帮企业配置成长方案投资设计的经典图表。
安索夫的矩阵厘清了一个观念：企业应根据是否推出新产品、进入新市场，或是两者并进，来采用不同战略。在这个版本里，价值区间取代安索夫原有的产品和市场二元选择（新或旧）。它区分公司产品的新颖度（x轴），以及公司消费者市场的新颖度（y轴）。这以位在左下方的公司现状为原点，依距离原点的远近，区分出三个层次。
矩阵左下方的区块，是核心新创方案。现存产品的渐进变化，以及进军新市场的渐进路线，是它的努力目标。矩阵另一端的区块，是改造式创新方案。它的目标即使不是创造新事业，也要创造新产品，以服务新市场，满足新顾客需求。中间地带是邻近创新，它兼具核心创新及转型式创新的特质。邻近创新能运用一家企业的长处，为企业拓展新空间。
创新抱负矩阵本身不是解决方案。它的力量藏在自己启发的两项练习。第一，它赋予经理人一个架构，评量公司正在进行的所有新创方案：各个领域有多少方案？各类创新会得到多少投资？第二，它为管理者指出一条线索，讨论企业创新组合适当的整体抱负。就拿一家消费性产品制造商来说，要成为成功的卓越创新者，可能意味着投资偏向左下方的方案，例如，现有产品线的微幅延伸。而如果是一家高科技公司，可能就要朝右上方移动，也就是为了进行更大胆的创新，而必须承担较高的风险，以争取较高报酬的机会。这些听来或许是老生常谈，却少有组织思考创新的最适目标水平，而能达成目标的组织就更少了。