成本领先战略（cost-leadership strategy)是指成为业务领域中成本最低的组织。实现成本领先的关键成本驱动因素有四种。
•输入成本如劳动力或原材料等，通常最为重要。许多公司将其劳动密集型的生产，转移到劳动力成本低的国家以获得竞争优势。例如，在印度进行电话客户服务，或者在中国进行生产。接近原材料产地也可以是一种优势。巴西的钢铁生产商CSN，就因为接近铁矿石的产地而获益。
•规模经济是指在特定时期（如一个月或一年）内随着规模的增加而使某种商业活动的平均成本降低。通常，只要有较高的固定成本，规模经济就会很显着。这里的固定成本是指不管何种水平的产出都需要付出的成本。例如，药物生产商需要支付昂贵的研发费用才能生产出药品。规模经济来自于将固定成本平摊到较髙的输出水平上。当产量从100万提高到200万的时候，平均到每个产品的研发成本就减半了。购买的规模经济也能够降低输人成本。例如，大型航空公司就能够与飞机制造商谈判获得大幅度的折扣。对于成本领先的组织来说，达到最小有效规模的产量很重要。但须知，规模经济也不是无所不能。为了维持高产量而支付加班工资、忽略设备的保养就可能使成本迅速上升。因此，规模经济的曲线通常似U型，过了某个特定的点之后，每个产品的平均成本反而逐渐上升。
•经验是降低成本的另一个途径。经验曲线意味着组织生产产品所带来的经验积累能够降低单位成本。经验没有时间限制：一个组织从事某项活动的经验越多，它从事这项活动的效率就越高。这里说的效率有两种基本类别： 第一从劳动生产效率的角度，员工学会以更低的成本进行生产活动（这是一种特殊的学习曲线效应）；第二，根据经验选择更有效率的设计也能够降低成本。 经验曲线对于业务战略有三种重要的启示。首先，进入市场的时间很重要。早进入市场可以获得更多的经验，相对晚进入市场的对手来说有成本优势。其次，市场份额也很重要。有更高市场份额的公司可以获得更多的“累积经验”， 因为它们有更高的产量。最后，尽管经验带来的收益通常在开始的时候最高，但随着时间的推移还是会不断有新收益。理论上，降低成本的机会是无穷的。规模经济超过一定程度就变得不经济，但是，经验曲线意味着最差也会有一个平坦速率的降低成本，由经验累积带来的成本节约会持续不断。
•产品/过程设计也会影响成本。高效率从最开始就可以“被设计”出来。例如， 工程师们可以选择用便宜的标准化配件，而不是昂贵的专门化配件来生产产品。组织可以选择通过廉价的网络直销，而不是通过电话或者商店来与顾客交流。组织也可以使产品适合最重要的顾客的需求，选择性地忽视不重要的顾客来节省成本。这与巴内特（Barnet)的“简单市政”战略如出一辙。 在设计一项产品或者服务时，意识到全生命周期成本很重要。换言之，顾客的成本不仅来自购买，也包括使用和维护。例如，在复印市场上，佳能之所以能不断侵蚀施乐建立在服务和支持网络上的优势，就是通过设计需要明显更少服务的复印机。
波特强调，低成本战略有两项要求。第一，竞争优势的基本原理，要求企业成本低于所有的竞争对手，即成本必须最低，次低成本意味着对某个对手的竞争劣势。成本较高的竞争对手总有在价格上被削弱的风险，特别是在市场不振时。对于基于成本的市场竞争，成本领先总比成本第二或第三更安全。
波特的第二项要求是，追求低成本不应该无视质量。为了销售其产品或者服务，成本领先者必须使产品能够达到市场的标准。例如，那些希望向西方市场出口低成本汽车的中国厂商，不仅需要提供更低廉的价格，还需要确保其产品在外观、 服务网络、可靠性、二手车价值和其他重要指标上达到可接受的标准。成本领先者有两个选择：
•等同性 提供对于消费者来说等同于竞争对手的产品。等同性意味着成本领先者能够收取市场上与竞争对手平均相同的价格，使其成本优势转化为额外的利润。巴西的钢铁生产商CSN拥有廉价的铁矿石资源，它以市场平均价格出售其钢铁，从而赚取更高的利润。
•近似性 提供类似于竞争对手的产品。当竞争者与其竞争对手在产品或服务的功能上足够接近时，消费者对于这些功能上的区别可能仅要求很小的折价。近似的成本领先者仍然能比平均竞争对手挣到更多的利润，因为其略低价格的差价仅占其成本优势的很小一部分。这种近似成本领先优势，可能是一些中国汽车生产商对出口市场最初做出的选择。