想象你下班后回到家里,把全家人都叫到客厅,然后督促每个人更密切地合作。这听起来很奇怪,不是吗?你曾经想过,在家里,同心协力地密切合作显得如此自然,可是,在工作场所里却一点都不自然,究竟是什么原因吗?
答案就是:目的。目的,是密切合作能否发生,最不为人所重视的决定因素。家庭里可以视之为理所当然,可是大多数组织却不是如此。「如果你想要打造一艘船,那就别争取大家去收集木材,也别指派任务和工作给他们,而是应该教导所有人去憧憬海洋无垠的浩瀚。」写了《小王子》一书的法国作家和飞行员圣修伯里(Antoine de Saint-Exupéry)指出。
虽然如此,企业和高级管理者仍然还是投入无数的时间和金钱,试图通过科技、培训与备忘录来促进密切合作,却忽略了迅速把问题定义清楚,拟定挑战计划,以及激励员工一起合作来加以解决。
藉由下列三个密切合作的典范,我们可以提醒自己密切合作的重要性。
1970年4月14日,第三次前往月球的载人任务途中,在阿波罗13号宇宙飞船的氧气槽爆炸之后,三名机组成员似乎在劫难逃。美国国家航天总署(NASA)一听到「休斯顿,我们出了问题。」的呼叫之后,就知道必须中止任务,同时必须想办法尽快把远在20万英哩以外的三位航天员带回来地球上。从个人、小组到团队都一起投入,大家仔细阅读数据,在黑板上、洗手间里和饮水机旁想方设法,提出解决方案,试图执行,可是并不成功──然后一而再再而三地尝试,直到最后成功为止。整整连续两天,拯救三位航天员性命的目标变成了每个人的共同目的。
2001年9月11日,在纽约世贸中心的双塔遭到空中攻击之后,美国联邦民航总署(Federal Aviation Authority)在更多民航客机可能遭到劫机之前,必须让当时美国空中超过5,000架的飞机尽快降落,这是一项史无前例的庞大任务。许多大型飞机必须降落在只配备了数量稀少的跑道落地灯、塔台控制人员以及消防车的小型机场。由于当时的情况没有任何规则手册可以应对,联邦民航总署的员工必须对既有程序置之不理,或是发明新的程序。他们必须要违反现成的规定,而他们也成功办到。那一天,没有任何一架额外的飞机在美国坠毁。
2002年11月,中国政府发现,广东省有大批民众感染了非典型肺炎。七个月内,一种称为SARS(严重急性呼吸道症候群)的不知名病毒造成了26个国家里有超过8,000人遭到感染,其中774人因而死亡。到了2003年3月,由于SARS有可能会成为全球性的流行病,一个由位于9个国家的11个实验室所组成的虚拟网络,在美国疾病控制与预防中心(CDC)的领导下,决定一起合作找出流行病因以及抵抗病毒的方法。在不到一个月的时间里,这个团队便能发现引起SARS的冠状病毒,完成病原体的基因排序。在确认了流行病因之后,各国便可以更清楚了解疾病传播的方式,以便发展出管理流行病的指导方针。
当面对困难重重、成功机会渺茫的情况时,这三个团队为什么会成功?在所有三个个案当中,当人们相互沟通的时候,明白彰显了一种信任的文化。信任在美国国家航天总署的案例中,横跨了各个团队;信任在美国联邦民航总署的案例中,横跨了整个国家;而在SARS的案例中,信任则是横跨了许多国家。每位团队成员都奋发努力,大家行动迅速,而且彼此之间流动着一种真实、热切与忠诚的团队精神(esprit de corps)。他们能够设定全新的规则,重写先前的规则,而且与其让周遭的情况来控制他们,他们主动掌控了情况。
人们也会受到目标的清晰定义以及一个总体的目的所驱动;他们能够了解,自己的密切合作如何可以让一个超越任何个人目标的更大目标获益。只有当目标清楚明确的时候,密切合作才会有效。因此,领导人必须要提出这些重要问题:「我们试图要一起解决哪些问题?我们可以做哪些事情,以便一起解决这个问题?」无庸置疑地,团队也会需要一个完成的时间范围:「我们甚么时候必须要把问题解决?如果我们没能及时完成,哪些事情会面临风险?」
下一次你要员工密切合作的时候,问你自己下列这个问题:「就算是团队目前并没有达成目标所需要的全部工具,不过,能够驱动这个团队的渴望──内心深切的渴望──究竟为何?哪些事情可以每一天都把团队成员清醒唤起,让他们想要前往自己的梦想目的地?」当身为领导人的你能够清晰地描绘出那样的渴望,并且不厌其详地传递共同的目的时,你就踏上了促进你组织成员之间密切合作的光明大道。