公司在进行战略规划时，管理者必须做出的关于组织目的和战略的决策，会受到利益相关者期望的影响，这给管理者带来了不小的挑战。因为他们要面对许多利益相关者，尤其对于大型组织（见图1：大型组织的利益相关者)，不同的利益相关者持有不同的甚至相互冲突的期望。战略管理者需要明白：（1)哪些利益相关者的影响最大；（2)他们最需要关心的是哪些期望；（3)这些期望和不同利益相关者的影响有多大程度不同。
图1：大型组织的利益相关者
1. 利益相关者集团
根据与组织关系的性质以及如何影响战略的成败，可以将外部利益相关者划分成四类:
•经济利益相关者，包括供应商、竞争对手、分销商（他们的影响可以用五力模型来理解）以及股东（他们的影响可以从公司治理链的角度理解）。
•社会/政治利益相关者，如政策制定者、监管者和那些可以直接影响战略或战略生成环境的政府代理机构。
•技术利益相关者，如主要的采纳者、标准代理商和竞争技术的持有者。其中，竞争技术的持有者可以影响新技术的扩散和行业采取的标准。
•社区利益相关者，他们会受到组织活动的影响，如居住在紧靠工厂或工厂附近的社区。这些利益相关者和组织没有正式关系，但是他们确实可能采取行动 (如游说或采取激进行动）来影响组织。
这些不同利益相关者的影响在不同情况下又各不相同。例如，“技术集体”对新产品的引进战略至关重要，而“社会/政治集体”通常在政府部门，或者公司需要在不同国家的不同政治和法律体系下运作时非常重要。
组织还有许多内部的利益相关者。例如，各个部门、组织中不同地理区位的分部， 以及科层结构下的不同层级。个人可能属于一个以上的利益相关者群体，这些群体可能根据当时不同的问题或战略以不同的方式组织起来。外部利益相关者会试图通过他们与内部利益相关者的关系影响组织战略。例如，顾客可以向销售经理施压来争取他们在公司内的利益。
由于不同利益相关者群体的期望各不相同，在战略的重要次序或受欢迎程度上出现冲突也再正常不过。在大多数情况下公司需要采取折中方式，谋求一个兼顾各方期望的战略不无可能。例如，康沃尔郡（Cornish)保护旅游胜地的伊甸项目，就在不同的利益相关者之间寻求“目标协同”，以获得支持和资金赞助。康沃尔郡是英国最贫困的地区之一，欧盟和当地的经济发展代理都对发展当地经济很有兴趣。其中，政府发起设立的资助机构千禧年委员会（Millennium Commission)，就对发展康沃尔郡的标志性建筑表达了明确的意向。
因此，在试图理解开发战略的政治环境时，利益相关者的概念变得尤为宝贵。
2.利益相关者分析
利益相关者分析可以用来理解利益相关者影响。利益相关者分析方法（stakeholder mapping)充分考虑利益相关者的期望和权力，可以帮助理解政治上的优先权。它强调以下两个问题的重要性：
•每个利益相关者出于利益，将其期望施加在组织的目标和战略选择中；
•每个利益相关者拥有的影响战略的权力。
这两个维度形成了权力/利益矩阵的基础。权力/利益矩阵根据持有的权力以及多大程度上能表达支持或反对一项特定战略，对利益相关者进行了阐释。该矩阵可以帮助理解利益相关者对战略发展的影响。但必须强调的是，管理者如何处理组织与利益相关者的关系，取决于组织的治理结构（见公司治理对战略管理的意义）和组织对企业责任的态度（见企业社会责任浅论）。例如，有些国家的工会势单力薄，而其他国家的工会则很强势，会派代表参与监事会；有些国家的银行可能和战略保持“一臂距离”的关系，其他国家的银行则是治理结构的一部分。持“放任”观点的企业，可能只关注最具经济影响力的利益相关者（如投资者）；而抱“社会重塑者”态度的企业，很可能会努力和那些不认为自己有影响力的利益相关者进行结合，影响他们的期望和参与。
下面我们来举例说明权力/利益矩阵的使用方法。假设某公司管理者制定战略时，试图确保在战略规则的评估上与利益相关者一致。在这种情况下，矩阵可以说明管理者在不同象限最有可能建立的与利益相关者的关系。显然，处于D象限的关键选手是否能接受组织战略非常重要。关键选手可以是主要投资者或权力很大的特定个人或代理。例如，家族企业中的一个大股东或公共组织中的政府基金。通常，最难处理的问题是对C象限的利益相关者。尽管总体上这么讲有些消极，但是，若这个象限的利益相关者的利益被低估，可能会出现灾难性的情况。他们会将自己的位置定位为D象限，并且打击新战略的实施。机构性股东，如养老基金或保险公司，就可能落在C象限。他们通常不会表达任何兴趣，直到股价开始下跌，他们才会要求高管向他们汇报情况。通常，管理者会通过提供信息专注于象限B的利益相关者，如社区团体。避免疏远这类利益相关者非常重要，因为他们可能是非常重要的联盟对象，通过游说他们可以影响一些更强大的利益相关者的态度。
最后，利益相关者分析还可以帮助理解下面这些问题：
•确定目标和战略时，最应该考虑哪些利益相关者的期望？
•利益相关者真实的利益水平和权力水平是否正确地反映了企业运作所依赖的治理框架，就像上述众多例子（机构投资者、社区团体）？
•战略的关键阻挠者和促进者可能是什么人？应该如何应对？
•特定利益相关者的重新定位是否可取和可行？例如，为了减少特定情况下某个关键选手的影响，为了确保有更多的拥护某项战略的关键选手（这个通常对于公共部门至关重要）。
•保持某些关键利益相关者的利益水平或权力水平。例如，有影响力的供应商或顾客的公开认可，可能对于某项战略的成功非常关键。有时候，阻止某些利益相关者重新定位自己也非常重要，这就需要对C象限的利益相关者做到保持满意，对B象限的利益相关者做到保持联络。
上述所有问题都是棘手的道德伦理难题，在围绕管理利益相关者的政治活动中管理者应扮演什么角色时尤其如此。这需要回到治理问题上考虑，从治理角度审视，管理者是真正诚实的经纪人吗？他们会权衡各个利益相关者团体互相冲突的期望吗？他们应该对股东负责，还是应确保其他利益相关者都接受他们的战略？或者如许多学者所言，他们是否拥有真正的权力，去制定符合自身目标的战略？去管理利益相关者的期望以确保这些战略被接受？
如“利益相关者分析—Tallman GmbH”所示，运用利益相关者分析可以理解新战略所处的政治环境中的实践问题。这个案例涉及一家德国银行，它正在考虑关闭图卢兹分行以使法兰克福总部的公司银行业务集中化。