在20世纪，全球成熟经济体已经由工业经济，演变为知识经济。现在我们正要跨过另一个分水岭，转变成人本经济（human economy），这对管理有深远的影响。
究竟什么是「人本经济」？我们对经济冠上的名称，是看经济体内的成员绝大部分的工作是什么性质，例如，人类从农场走向工厂，工业经济就取代了农业经济；接着知识经济又将人类从工厂拉进了办公大楼。经济转型之后，工作创造价值的方式也随之改变，靠的不再是肌肉、而是大脑，用的不再是劳力、而是脑力。
而到了人本经济，最有价值的员工就是那些「有心的人」。知识经济最重要的是各种专业知识和分析技能，但现在光有这些，已经不能让人们比越来越聪明的机器更有优势。然而，人类员工还是有些重要特质，是无法或不会编写进软件里面的，比如创造力、热情、性格和合作精神；换句话说，也就是他们的人性。如果公司想脱颖而出，胜过其他企业，就必须发挥员工的这些长处。
让我们举个例子，说明公司如何成功提供人性的服务。有一位马克．狄金森先生（Mark Dickinson），得知孙子过世的噩耗，希望能赶飞机立刻前去，但他在飞机起飞前两小时抵达洛杉矶国际机场的时候，发现安检大排长龙，不可能及时赶到登机门。没有人愿意打破规定让他插队，因此他苦苦等了又等，等到好不容易跑到登机门，跑得鞋都掉了，还是晚了12分钟。然而，他竟然发现机长就站在那里等着他。想必是有位西南航空柜台人员相信狄金森先生的遭遇，并且告知机长，于是机长才决定把起飞时间延后。机长告诉他：「飞机没我不能飞，而我一定会等到你才走。」
当然，这是正确的决定，但也只有「人」才会做这种决定，而且公司不会处罚做这种决定的人，员工才会做这种决定。这里的关键在于，机长知道就算他服务的公司极度重视准时起飞，但他有信心绝不会因此而受罚。而他怎么会有这种信心呢？因为他知道这符合西南航空长久以来的价值观，其中一大重点就是坚持为顾客做对的事。机长能有这种充满人性的举动，也是因为公司管理阶层提供了这种「作业系统」（operating system）。
我喜欢「人本作业系统」这个概念，是因为这暗示着，公司致力做到有人性应该是最基本的要求。我们常常看到企业规划各种方案或计划，希望能解决官僚或贿赂问题。不妨把这些方案看成软件或应用程序，各自要处理某种重要问题，但它们若要发挥作用，就必须要有一个作业系统，让各个软体得以互相沟通，并且与组织的「硬体」沟通。
举例来说，公司可能会为了想让阶层结构扁平化，而推出某个立意良善的方案。但是，如果整个公司文化就是害怕犯错，资浅员工在做重大决定之前，很可能还是会问问资深员工的意见。另一个例子：公司想推出强化客服的方案，但不论方案内容多优良，如果客服人员本身就觉得工作环境缺乏公平和尊重，他们呈现公司形象给大众的时候，感到足以自豪的程度必然还是有限。 人性对企业的成功有多重要，管理者其实也心知肚明。有关雇用员工方面，近期一项研究调查了超过1,000位CEO，发现他们挑选员工最重要的标准就是「有合作精神，能沟通，有创意，够灵活」。（相较之下，知识经济则是最强调智力。）近期一项名为「就是人性：企业决策的情绪逻辑（Only Human:The Emotional Logic of Business Decisions）」的研究发现，多数经理人都很坚持「人类见解的重要性，必须高于资料分析结果。」精英商学院现在也开出各种「软性技巧」（soft skill）的课程，从如何提供意见反馈，到打坐冥想不一而足。
有些公司也开始标榜自己很有「人性」，想借以赢过竞争对手，例如雪佛龙石油（Chevron）就说自己是「人本的能源」（human energy），而思科（Cisco）也推出「人本的网络」（human network）理念；这情况已经非常普遍，因此连美国广告资讯杂志《广告时代》（Ad Age）都宣告，「人本」已经是最新的行销热门词汇。 情况可能也越来越清楚，随着经济走向人本经济，经理人的工作方式也会大受影响。彼得．德鲁克在《高效能主管》（The Effective Executive）中，建议企业领导人除了注重工作的结果，也要注意工作的方法，也就是我所说的「如何」追求成功。杜拉克写道： 「直接的结果永远是最重要的，这能够照顾企业、为企业提供能量，就和人体需要热量是一样的道理。但除此之外，任何企业也都需要致力于一套价值观，而且要不断加以确认，就像人体也还需要维生素和矿物质。一定要有一些事情是「本企业所支持主张的」，否则就会陷入混乱、迷惑、瘫痪。」 时至今日，因为人才的流动更为容易，德鲁克强调的企业价值观变得更重要。例如盖洛普的调查就发现，全球只有13%的员工认真投入工作。原因在于，经理人仍采用过时、只适用于过往经济形态的领导模式和组织模式。我们的数据显示，多数主管仍然把员工当成生产的「投入要素」，若这项投入有变化，就会产生问题，员工就像是做粗活的马匹，应好好控制，不该有任何自己的想法和冲动。
正如彼得．德鲁克所预见的那样，未来的领导人必须创造出人本作业系统，好让人性得以表达。德鲁克知道，在人本经济里，光是遵守规则已经不再足够。他有一句名言：「管理是把事做对；领导则是做对的事。」我们必须把这两者之间的巨大差异，深深内化到我们的人本作业系统中。这样一来，我们培养的文化就会是人人都是领导人、人人都做对的事。无庸置疑，企业里许多传统由人类处理的工作，由机器来做的结果会越来越好，但机器本身绝对无法提供持久的优势。注重工作当中的人性、善用唯有人类能做的事，这样的公司才会是最后的赢家。
（本文为「2014全球德鲁克论坛」［2014 Global Drucker Forum］前导文章之一，论坛将于11月13、14日于奥地利维也纳举行。）