组织里大多数的决定，都是层层上递，而且通常都是听从会议室里薪水最高者的意见（the highest paid person in the room’s opinion，英文字首缩写为HIPPO，河马），最后由领导人来拍板定案。这一项决策的「河马」模式很可能会一直都这样存在下去。不过，随着数字科技的兴起，以及随之而来从顾客和社群获得立即反馈的能力，「群众外包」（crowdsourcing）已经变成了推动重要决定时一项有力的替代方案。
当前所面临的挑战，是要寻找到正确的方法，把「群众外包」引进到你的管理流程里，以便开放决策，并且让决策民主化，获得来自于顾客和横跨组织的累积想法和观点──但不至于让事情的进展受到耽搁。 让我们来思考下列三个来自于管理最新领域的实例：
大多数组织里募集资金的决定，都是由高级管理者或者是一个独立的专家咨询小组来定夺。相较之下，「群众集资」（Crowdfunding）则是通过跟一大群人──通常都是网路社群的一群志工──来募集每个人的贡献，倚赖「群众」来做出决定。Kickstarter就是当前向大众募集资金，以便资助各式各样项目，越来越多的「群众集资」平台其中的一个例子。 IBM观察到这些投资在新创事业的网络社群系统，决定自己也要在内部发展出一套类似的系统，以便挑选出创新的项目。2013年1月，IBM打造了IBM iFundIT这个计划，参与的志工运用一个提出点子、评论构想、志愿服务以及募集资金的内部网站，来决定该把种子资金（seed money）花在哪些项目上。跟通常由一个评审委员会来挑选出科技项目的典型流程不一样的是，参与IBM资讯科技社群的人可以提出自己的想法，支持某些构想，并且评估各个项目。员工跟社群提出他们的项目，通过IBM 内部跟脸书类似的社群网络来宣传自己的项目。资金募集的时间为期八周。600位自愿的投资者，每个人最多有2,000美元投资在他们选择的一个或数个项目上。全球来自于30个国家，超过1,000位的员工参加，申请获得总额30万美元的种子资金当中的一部分。总共提出了160个项目，其中的20个项目达到了各自募集资金的目标（从1万美元到3万美元不等）。 鉴于这项方案在2013年的成功，IBM的资讯长决定在2014年投资7百万美元， 把iFundIT这项计划加以扩大。这件事情显示出，社群网络系统已经开始从消费者的世界，跨越到企业的领域，推动创新。这个方法不仅给予了员工更多的控制，同时也导致了创新的专案能够在几个星期，而非几个月的时间，就开始进行。
传统上，新产品开发都是先在实验室里研究和发展新的产品，把原型产品拿给顾客观察试用，征求意见，然后再投入生产。软件公司已经发展了一项替代方法──「敏捷式开发」（Agile and Scrum）──使用产品特点的快速循环测试来了解顾客喜欢哪些部分。由顾客，而非工程师或经理人，针对产品的设计，持续地跟公司对话，做出决定。
过去几年以来，IBM提供了一个论坛，来交换资讯科技系统和应用程序的新构想：「科技使用计划」（Technology Adoption Program）便是创新者能够跟早期使用者测试他们的项目，通过使用情况来证明商业价值的一个网页。在应用程序的世界里，聪明的经理人几乎不可能事先就决定，哪一个应用程序会是个好构想。通常，都是在事后，而不是事前，才知道某个构想是否够好。（有谁会知道Candy Crush这个网路游戏会如此地大受欢迎呢？）就新的产品和服务来说，顾客是成功与否的关键。所以，与其让经理人检视产品构想，挑选最佳的解决方案， IBM把「科技使用平台」（Technology Adoption Platform）提供给员工，让他们展示新的应用程序，然后测量使用情况，让群众的智慧决定哪些应用程序可以继续发展下去。
在几乎所有的公司里，你的工作内容都是由老板们来决定。不过，在网络游戏（例如：Half-Life、Counter-Strike、Portal）、游戏引擎（game engine），以及网络游戏平台的创造者「阀门软件公司」（Valve Software）那里，情况并非如此。创办人暨CEO盖博‧纽尔（Gabe Newell）说道，「1996年，我们着手开始打造最酷炫的游戏，可是那个时候我们就晓得，我们必须先打造出一个地方，授权才华洋溢的个人，在几乎不受到任何阻碍的情况下，把他们最佳的成果交到数百万人的手中。」从1996年开始，这家公司就一直都没有老板。「我们没有任何管理阶层，而且没有人要跟其他任何人『报告』。」「阀门软件」的新进员工手册这么写着。新人不会被告知要到哪里工作。相反地，他们被预期要自己决定，自己在哪些地方会最有贡献。公司里大多数的桌子都装了轮子，所以当员工弄清楚自己想要做哪些工作之后，就推着桌子到他们想要加入的团队那里。员工没有职称。同事会进行评估，然后结构就会逐渐出现。这样的做法听起来可能既疯狂又相当地极端，可是当你下一次卡在部门之间只顾私利、却忽略整体利益的官僚争论的时候，便可以提出下列这个有用、可以做为衡量标准的问题：「如果我们大家都有一个共同目标，要为顾客做正确的事情，那事情会怎么样？」虽然在这个个案当中，群众是员工的社群，而且方法是有关授权员工、增加速度，以及排除浪费。
在持续创新越来越重要，组织步调必须要跟软件公司一样快的世界里，竞争能否成功──或者，甚至是生存下来──便需要超越单纯倚赖组织阶层的决策，运用「群众外包」的威力，以及任何有可能的市场。正如同我的同事史帝夫‧史丹顿（Steve Stanton）所评论的，「多元观点的结合，提供了单一的资历观点以外更宽广的可能性组合。无庸置疑地，群众可能会犯错，或者变成了欠缺思考的乌合之众，可是如果这个过程经过谨慎的设计，再加上安置好正确的检查点和保护措施，『群众外包』就可以带来新颖的洞见，扩大思考的范围。」上述的这些范例彰显了你的管理流程（比方说：规划、预算、招聘和培训）可以如何重新设计的少数几个方法。
这一项决策流程上的革命将会挑战传统的管理方法，并且把权力从你目前的领导人身上转移到员工和顾客的身上。这肯定会遭遇到抵抗。关键的问题是，当前的领导人是否会愿意把更多的决定权给予员工和顾客，如同IBM和「阀门软件」所做的？要这么做，就需要对你的顾客和员工逐渐累积的智慧有所信任。对于许多组织来说，这可能会需要很长一段时间，不过对于某些组织来说，革命早就已经浩浩荡荡地展开了。