取消销售目标，怎会是个评估、激励和奖励销售业务人员的好方法？
自从葛兰素史克药厂（GlaxoSmithKline, GSK）在2011年改变政策之后，这大概是最多人问我的问题。GSK自该年起，发给美国的药品业务人员的奖金，不再是依据他们售出药品的数量。这种让业绩与奖金挂勾的激励计划，毕竟已是许多行业广泛采用的做法。
但是，对GSK和整体制药业来说，我们肩负着对患者和照顾者的特殊责任。他们仰赖我们，才能成就更多、克服病痛、活得更长寿。因为这个重责大任，以及我们与他们之间的关系非常重视「信任」，因此我们比其他行业更需要接受更高标准的检视。
我的确看到了我们这个行业好的一面，我们改变了癌症、艾滋病、气喘和糖尿病等疾病患者的人生。但同时我也听到医生们抱怨，我们奖励员工的制度，并没有以病患的利益为主要考虑。
我们当然会担心，有些人认为我们的经营方式牵涉到利益冲突，特别是关于业务人员的奖励制度，以及我们和医疗从业人员间有金钱上的关联。
因此我们体认到，「如何」做我们的工作，和我们所做工作的内容一样重要。归根究柢，每个领导人都知道，公司奖励什么行为，员工就会采取什么行为。我们GSK已决定，给业务人员的奖励诱因，必须要以我们带给病患的价值来衡量，确保他们适当地接受我们药品的治疗。
以病患为本是我们的核心价值观，此外还有透明化、尊重和诚信。因此，我们不再以特定药品的销量为奖励业务代表的基准，而是依据他们以患者为本、对客户的了解、解决问题的能力，还有以测验和其他评鉴方式来评估他们的专业知识，依此发给奖励。这个做法看来或许没有很极端，但在我们把关注焦点从药品销售量，改成为病患提供更好的服务时，让我们走上一条很不一样的道路，而直到现在，都还没有人与我们同行。
批评者可能会说，是美国司法部对我们过去的销售与营销做法所做的一项判决，让我们改变政策的。但其实，在判决之前我们就已取消销售目标，因为我们了解到，传统的销售激励措施，不符合社会对制药业的期望，我们必须要改变。过去的销售行为影响了顾客的信任感和满意度，因而损及我们制药业的声誉。
我们是全球化的企业，拥有股东，并投注大量资金在研究上，因此销售对我们很重要。我盯着销售数字，如果数字不理想，我会担心。但是，我们的价值指针对长期的成长来说很重要，而我们希望，价值指针能帮助我们重建人们对我们公司和行业的信任感。
我们的员工很快就了解到，这样的改变符合我们的价值观。然而，在没有前例可参考的情况下实行新做法，有时候真的很痛苦。我们必须找出新的指标，来评估员工绩效的各个面向，例如解决问题的能力、业务知识，以及是否展现出我们的价值观。我们的努力收到了医疗从业人员的正面响应，让我们大受鼓舞。我陪同业务代表去拜访医生，亲自听取他们的反应。有些医生甚至为此重新接纳GSK的业务代表。我们相信，这种新的工作方式已成为我们的核心强项。
因此，我们现在要把这个新做法，扩大用于世界上140多个国家里数千名的业务代表，也不再付钱给医生去向同事推销我们的药品。这么做非同小可，但我过去两年在美国的经验让我更加坚信，这对我们的公司、对世界各地我们所服务的病患来说，都是对的决定。
重塑激励员工的措施以便重塑我们的价值观，让我们更能够协助医生拯救病患。我们不是唯一需要更符合社会期望的行业。企业界的每个人，都应该通过顾客的双眼来看自己的公司，并灵活地响应他们持续改变的期望。