战略规划法将思考与执行分开，并创造了一个由专业人士担任的新职位：战略规划人员（strategic planner）。采用这种做法是期望，规划系统能产生最佳战略，同时制订出执行战略的具体步骤说明，以保证执行者（就是各业务单位的经理人）执行时不会出错。
但我们现在都已知道，战略规划法无法完全按照这个理想进行。过去大家做的战略规划，其实是战略排程（strategic programming），就是清楚表达、详细阐述既有的战略或愿景。企业了解战略规划与战略思考的差别后，就能回归真正的战略研拟流程：汇集经理人从各方掌握的信息，包括经理人从自身经验和组织里其他人经验中学到的「软见解」（soft insight），以及市场调查等方法得出的「硬数据」（hard data），综合分析后，得出指导企业前进方向的愿景。
组织真正该做的，是改造传统的规划工作。规划者应在战略研拟流程的外围提供支持，而不是成为流程当中的要角。他们应提供战略思考所需的正式分析或正确数据，而这种支持工作应是为了让决策者在考虑各项议题时能拓展视野，而不是要找到一个正确答案。他们应协助并鼓励经理人进行战略性思考，扮演支持战略研拟过程的催化剂。最后，他们还可以承担战略排程工作，协助拟出落实愿景所需的具体步骤。