经营真正创新的公司，就表示要不断改进创新文化和流程。然而，要经营成功的创新生态系统，需要做得更多。成功的创新生态系统，使公司以外的人明显变得更聪明、更富有、更创新。从生物角度来说，创新生态系统投资于共生，而非寄生。成长不是零和的事。
杰夫．贝佐斯（Jeff Bezos，亚马逊创办人）知道这点。赖瑞．佩吉（Larry Page，Google创办人）和微软公司新CEO萨帝亚．纳德拉（Satya Nadella）也知道。同样理解这个战略、运营和文化上差异做法的企业人士，还包括马克．祖克伯（Mark Zuckerberg，脸书创办人）、里德．哈斯廷斯（Reed Hastings，提供线上影音串流服务的奈飞公司CEO）、玛丽莎．梅尔（Marissa Mayer，雅虎CEO）、海尔CEO张瑞敏。他们是公开承诺要创造较好的生态系统，而不仅是较好产品的领导人和企业家。
成功的创新者从新产品和服务获得新利润，但成功的创新生态系统建立获利能力的方式，则是鼓励他人创造有价值的新产品与服务。他们未来的财务状况，取决于他们使顾客、客户、通路和合作伙伴变得多创新。真正有效运作的生态系统，会设法把外部人士变成实质的合作者。让外部进行创新，变得和改善自己的创新一样重要。其实，成功的创新生态系统会创造外部创造力的良性循环，这个循环推动内部的调整。反过来，内部的创新促成并激励外部的投资。
贝佐斯和哈斯廷斯之类的生态系统创新者经常在问，「我们正在让谁变得更富有？我们正在让谁变得更创新？谁在这两个名单上都有列名？」这些问题的答案，清楚说明了他们正在努力创造的未来。
社交杂志Flipboard共同创办人兼CEO麦可．麦丘（Mike McCue），最近提到让用户创办自己的「虚拟杂志」如何重新定义了读者经验，他的说法精采凸显了前述的生态系统创新方式。「这是彻头彻尾改造」，他说「我们推出这项服务之后九到十个月内，人们创办了超过七百万份杂志。真是棒极了。」这些客户现在创办虚拟杂志，而不仅是阅读杂志。多亏他们在表达方面的巧思，Flipboard正在学习及适应调整。
这才是真正的IP，不是知识产权（Intellectual Property），而是创新合作（Innovation Partnerships）。看看亚马逊网络服务、虚拟主机服务公司GitHub、丰田和YouTube对供应商的投资，以及苹果公司的应用软件商店（App Store）。或想想奈飞公司（Netflix）为了让观众可以一次看个够（binge-able viewing，译注：一次把整季节目内容全部上线）所作的努力：推出自制的「纸牌屋」（House of Cards）和「女子监狱」（Orange Is the New Black）等影集，创意人才现在可以为奈飞的观众生产新内容，就像他们以前为广播联卖（syndication）、有线电视及HBO所作的那样。这些公司的共同点不只是单纯的交换价值，而是提供新的合作机会。成功来自于探索如何让合作伙伴成为更有价值的创新者。
大幅提升创新生态系统不必花很多钱；通常只需要一个新的应用程式介面（API）、一个模拟工具、一个训练方法，或是可取得较多客户资料，往往就足以培养共同成长的机会。但是，正如管理不是领导，创新流程的改进，同样也不是创新生态系统的管理。培养创新生态系统确实需要企业文化和管理能力，必须确保投资和改进不仅是投机性的，而要能反映并尊重你想要的核心价值观。
你的组织如何吸引创新的伙伴关系？你如何赞扬和奖励创新合作伙伴？（当然，你的答案不如他们的答案重要。）同样地，你的创新生态系统，如何使参与创新成为可能？
在新的获利与成长领域突然出现时，创新生态系统的管理者，会很想要（而且往往无法抗拒）去和客户、通路及供应商竞争。策略的挑战变成是要抗拒想掌握那个机会的冲动，改为找出可进一步扩大获利与成长机会的合作伙伴关系。的确，在共创价值的利益大于成本时，创新生态系统胜过了创新型企业。这就是为何Google收购智慧家居设备公司Nest，以及为何Google的生态系统比微软或雅虎的更广泛和深入。换句话说，如果你不能使创新的合作伙伴明显地变得较富有，那么你经营的只是创新工厂，不是生态系统。
Google、亚马逊、丰田和LinkedIn之类的公司都知道这一点。但是你的组织是否在意并评估自己让谁变得更富有、更创新吗？如果不在意，它可能不是你长久的创新生态系统。