大多数公司制订战略及战略规划的标准流程都有三个特点：1）等到召开年度战略会议时，才重新检讨战略；2）把SWOT分析准备好，在战略流程一开始时作为参考；3）战略流程一开始就花很长的时间和精力，字斟句酌地写出使命与愿景宣言，或是组织未来想要达成的目标。
大家必定都很熟悉这些活动，感到很放心。但这些做法几乎毫无用处，让我们逐一来检视：
年度战略周期（annual strategy cycle）
就我所知，竞争对手不会等到你的年度战略周期开始，才展开攻击；顾客不会等到你的年度战略周期开始，才改变他们的喜好；而新的科技也不会等到你的年度战略周期开始，才超越你现有的科技。
战略无法等待官僚式、跟市场脉动脱节的时机来进行。当你做出战略抉择的时候，应该具体指出，竞争市场的哪些面向必须符合真实的情况，战略才会有效可行；这些市场面向包括消费者的喜好、竞争对手的行为、你自己的能力等等。接下来，你还必须认真地监看那些面向。
如果那些关于市场的事实并没有改变，就不需要重新检讨战略，这么做并没有帮助。不过，只要其中有一项因素不再维持不变，就需要立即重新检讨、修改战略。如果等到规定好的时间才重新检讨和修改战略，就只会让你的竞争对手获益而已。
预先进行SWOT分析
在展开战略流程时，最常见的做法或许就是进行SWOT分析。不过，并没有一体通用的强项（strength）、弱点（weakness）、机会（opportunity），和威胁（threat）。
只有在选择了特定的「竞争市场和获胜方法」（where-to-play and how-to-win ，简称WTP/HTW）的情境之下，强项才是真正的强项，而弱点、机会和威胁的情况也是如此。所以，在选择好WTP/HTW之前就先分析SWOT，是不智之举。正因如此，SWOT分析往往很耗费时间、复杂难懂、花费高昂，可是却不怎么令人信服、也不太有价值。回想一下，之前有哪一次，你在一开始就进行的SWOT分析当中，对于讨论事项中的业务得到了令人豁然开朗的见解？我敢说，你可能很难想得到曾有这种情况发生。流程一开始进行的SWOT分析，往往范围太广，但欠缺深度。
唯有等到你反过来思考WTP/HTW的可能性，然后再进行一些分析时，那些分析才会慢慢发展成为SWOT分析。这么做，才会引导你精准地分析，有哪些真正的障碍会妨碍你作出战略抉择，如此一来，你的探讨范围才能聚焦，而且很深入。
写下愿景或使命宣言
通常就在做完SWOT分析之后，战略管理团队就会把注意力转为提出愿景或使命宣言。这通常会演变成耗时费力的一个流程，团队成员真诚地相互辩论，想要选出正确的字眼，以制订出「完美的」宣言。
不幸的是，必须先决定好WTP/HTW，才能确定你的愿景或使命宣言（或是我所谓的胜利抱负［WinningAspiration］）。还没决定好WTP/HTW，就先花时间精心雕琢愿景或使命宣言，实在太浪费时间了。
这并不表示愿景没有任何帮助。因此，可以先很快检视一下愿景宣言，然后开始深入探讨WTP/HTW。可是，检视宣言的时间不要超过一小时，等到之后在选择WTP/HTW、公司的能力和管理制度的过程中，以及选定之后，一再回去重新检视愿景宣言。
如果你的战略流程稳稳地以这三项活动为基础，先作出WTP/HTW的相关决策，再由这些决策来引导后续的流程，你可能会发现情况有很大的改善。
拟定战略，并不是从市场情况的重要原则和公司既有的能力当中，找出并推演一个「因果关系链」，最后推导出一个正确的市场定位。拟定战略，其实是做出选择和承担风险，以达到你想要去的地方。你应该让战略流程反映出这个事实。