建设性对话是任何领导者职务描述中的重要部分。但是以对话和沟通做为领导技能的重要性，可能往往没有受到检视。如今有大量的证据显示，对话有适当的时间和地点，而且任何领导人或有抱负的领导人，可能会因较慎重地考虑到某些类型对话的陷阱，而从中受益。重要的是，存在于对话之中与扯到之事的细微之处，往往和对话本身一样重要。
我们来看看对话本身未必能产生有效领导的三种情况：
「光说不练」：对话可能造成一种错觉，让人以为某件事已有人在做，或者某人正在取得进展，其实正在做的只是沟通，而缺乏必要的行动。这是我们都经历过，而且在工作上需要奋力克服的事；殊不知已有科学证据，有助于解释领导人能做的事。早在2004年，颇受敬重的研究员玛格丽特．阿奇尔（Margaret Archer），探讨个人的行动，如何受到自身「反思的」（“reflexive”）天性所影响的概念。她定义了三种类型的反思者：「沟通的反思者」（“communicative reflexives”）是需要别人来完成他们的内在对话，才会有优良表现的人；「自主的反思者」（“autonomous reflexives”）正好相反，他们和别人隔绝，以完成自身内在的对话，而且其对话的战略性强得多；「后设的反思者」（“meta reflexives”）是使用强烈的价值观来引导自身的反思的人。阿奇尔的结论是：当你依赖他人来帮你完成你的对话，你在组织的层级内较有可能会一直待在原位；依靠自己的内在对话的人，会向上晋升；而后设的反思者会在组织内横向移动。
虽然任何人身上可能不会单单存在一种类型，这个研究指出，进出于对话的价值。具体来说，对话吸引我们向外的注意力，并创造一种活动的感觉，但往往是无效的，除非我们花时间把这个经验转化成一种洞察力，或转化成使我们在组织内向上晋升的内在对话，或是如果我们想鼓励其他人也获得晋升。
提高的情绪敏感度：虽然完全通过相互了解和情感联系才有进展的对话，在组成团队时可能会有帮助，但这种对话在交涉协商时也可能有很大的破坏性。如果我们所做的只是「感觉」另一个人在说什么，以了解他们，我们可能会遇到麻烦。之前的一系列研究已经证明，这种类型的情绪敏感度，其实不利于交涉协商桌上讨论的结果。相反地，另一种形式的同理心：认知同理心（cognitive empathy），在发现交涉协商中潜在的协议方面，可能更有用。这种对话需要我们在交涉协商时使用理智和感情。通常，我们只展示自己了解另一个人的感受，就觉得满足了，但这并不够。在交涉协商时，确实地从其他人的观点看事情，可让我们避开自己的偏见。
「妄想」的共识：对话的举行也常常是为了达到共识，但达到共识并不代表是有效的领导。人类总体而言，很容易出现多种幻想、扭曲和心理陷阱，而对这些事情有共识，可能会导致大规模的妄想，而不是实际的有效领导。我们无需走到像希特勒那种地步或种族隔离，就能显明这一点。我们都容易陷入心理陷阱，而如果我们都容易有这些认知偏差，我们可能达到共识，但却是完全错误的共识。
所以，如果我们受到这些情况的限制，我们能做些什么？首先，阿奇尔的研究建议，在一切的对话之后应该做的是内在的反思，以避免停滞。要刻意给自己补充对话的数据，让你的大脑深入处理那些数据。其次，对认知同理心的研究显示，我们在交涉协商过程中，不应该因为说出自己的情绪而过度忘我，但是也要说出自己的观点。我们可能都会陷入心理陷阱的事实显示，决策需要超越共识，而且可能需要以「最佳猜测」的选择来执行。
这些研究显示，有效的领导人必须是健谈的，而且是会做内在反思的；运用你的理智和感情；偶尔要违背团体的共识。下次你被卷入一个对话时，看看你能否发现自己陷入其中任何一个陷阱。