人力资本议题是全球各CEO的心中要务，但他们对人力资源部门的重视还是太低：PwC公司的研究指出，受访的CEO只有34%认为自己的人力资源部门已准备好，足以善用种种转型的趋势（对财务部门的数字则是56%）。
遗憾的是，不只CEO有这种负面观感，全公司上下都如此。更糟的是，人力资源人员也轻率地助长这种观念。麦肯锡公司的《人力资本现况》（State of Human Capital）报告指出，人资人员多半仍保持着「支援部门的心态，不愿承受风险，对于战略性『原创想法』也较无概念」，于是造成「在各种高级主管职务中地位较低，没有推动创新的预算，而且有『零缺点』的心态」。
虽然仍有许多人力资源主管并不属于上述这些类型，但整体来说，他们确实都希望能发挥更多的战略性功能。只要看看任何一个人力资源的论坛，一定会看到下面这类的问题：人力资源要怎样才能进到决策圈，成为战略性的事业伙伴？
但就我看来，人力资源（至少依其目前的形式）并不应该成为战略性伙伴。几个月前，瑞姆．夏蓝（Ram Charan）在一篇文章中将人力资源管理分成两部分：一部分监督领导人及组织，另一部分则是处理行政。这是个很有用的话题可以启动讨论，但是企业还可以再进一步细分人力资源功能，不要把所有与人相关的活动都归入人力资源部门，而应该依据所提供的服务种类来安排人力资源功能，并且把其中几项服务完全移到其他部门。
例如德勤（Deloitte）的「服务交付模式」就将人力资源活动分成四大类：现场支援、交易处理、专业中心、事业伙伴。在这个模式中，人力资源服务多半属于前三类，这些类别采用削减成本的心态很合理，比如薪资、福利、风险及法规遵规、劳资关系等等。
然而，人才招聘与学习发展，是截然不同的，绝不能太节省成本。这些事情属于第四类：事业伙伴，因为这些事务的主管必须非常了解整个业务的战略优先顺序，才知道如何招聘、培训、让员工投入工作以达到战略优先目标。而且，这些经理也必须为公司带来重要的观点，了解劳力市场的趋势和培训设计，好让公司根据这些来决定是要「培养」或是「购买」人才。
我们先谈人才招聘。引进正确的人才，以推动公司前进，是很重要的，但不同部门的劳工市场现况和所需技能都大有差别，若要做到聪明招聘，除了必须深刻了解要处理的工作内容及所需技能，还必须知道该部门的业务计划（以预测未来需求）。而这种专精的深入见解，正是要订出正确人才招聘战略所需要的。人力资源常常用集中处理的做法来进行人才招募，以尽量降低成本，但这么做太短视了。每个人的招聘费用省几百美元，虽然短期看来划算，但雇错人的成本有可能会高达5万美元。
学习发展的目的，应该是要提升员工推动公司使命的能力，塑造出未来的领导人，并且建立强大的团队。这是一个战略性的机会，然而，现在许多公司并不这么想，而这正是人力资源的现有定位造成的。我最近才和美国中西部一家《财富》500强企业里的包装公司人力资源主管聊过，他可用于整个高潜力培训计划的年度预算居然只有1万美元。这可不像是受到重视的样子。
在一些其他方面，我们也可以看到这种轻视人力资源价值的心态。举例来说，人力资源主管习惯了用成本和可扩充性来评断每一件事，因此很喜爱数字学习。根据美国人才发展协会（Association for Talent Development）的调查，2013年的企业培训计划有将近40%都是采用数字学习，而且比例预计还会升高。但很不幸，许多数位学习课程根本惨不忍睹。我的公司最近调查了525位千禧世代（于1979年后出生），以了解他们对学习和领导力培训的意见。结果发现，虽然数位学习是各种领导力培训里最常见的形式，效果的排名却落在最后面，甚至还是受访者最不想要采用的形式。千禧世代的人熟悉科技，应该会是最有可能喜爱数位学习的一群，但结果并非如此。
接下来十年间，各家企业会真正开始看到各种后果。研究Y世代的顾问公司Millennial Branding以及求职网站Monster.com研究发现，有1/3的千禧世代求职者，将培训机会视为最重要的公司福利。而到了2025年，这些人口会构成全美75%的劳动力，而在培训领域撙节开支，有可能会影响这个世代员工的投入程度和留任意愿。
把所有与员工有关的工作都集中到人力资源部门，很难好好处理上述这个问题。如果改为将学习与发展（以及人才招募）交由各个业务部门自行去做，就能解决这个问题，因为焦点就会从降低成本，改成价值创造。
企业只要依照服务交付模式来重新安排人力资源活动，就能让重点在于成本的人力资源服务，真正提供优异的支援，而不必费力应付有关人力资源的战略重要性的美好想像。此外，也让真正具有战略性的人资服务（人才招募与学习发展），能够真正创造价值，而不必在作每一个决策时都要求削减成本。企业领导人目前都希望能找到合适的战略伙伴，协助他们处理这些可能决定公司成败的人力资本议题。而现在时机已经成熟，应该给他们两位伙伴，而不只是一位。