教授汤姆‧艾森曼(Tom Eisenmann)首次在哈佛商学院教授他新出炉的Google眼镜(Google Glass)案例时,问学生下列三种情境,何者最有可能出现:Glass先盛行于企业界,消费者随后慢慢接受;只有「数字先知」消费者那种早期采用者使用;或者主流消费者迅速采用。
许多学生选第一种情境。他们并不孤单。
德勤(Deloitte)等公司预测,智能型眼镜的消费者需求会十分强劲,全球的采用者「到2016年会有数千万人之众,2020年更会超越一亿」。但早期的报告指出,从医学到制造等各种专业都对它感兴趣,消费者则仍持审慎态度。正如商业杂志《石英》(Quartz)去年的报告说:
Glass运营团队的成员已经启程上路,向各公司和组织简报。他们告诉《石英》,一些制造商、教师、医疗企业和医院反应热烈。由此可见他们可能试着说服企业购买这种装置,并为它开发应用程序。
Google果然在4月宣布「工作的Glass」(Glass for Work)行动方案,目的是在Glass平台上发展和工作有关的更多应用程序。
Glass可能还没有大获消费者青睐。但在此同时,Google营销与配销新产品所做的选择,凸显了新机会和旧战略之间的紧张关系。
Google的战略到目前为止一直是打造出色的消费性软件,然后将这些受欢迎的应用程序加上更多的功能,扩展到企业,而且价格往往远低于竞争同业。尽管「工作的Glass」已经发表,从艾森曼的个案和这家公司的公开定位,明显可见它将Glass首先设想为消费性装置。今年3月,它宣布和世界上最大的眼镜公司Luxottica结成重要的伙伴关系。这项行动显然是针对主流市场。
在此同时,个案指出,Glass背后的团队承认它还不完全清楚它到底打造出什么东西。Glass的产品经理史提夫‧李(Steve Lee)经引述说:
重大的新消费性科技产品很少在这个发展阶段被推出实验室。但是我们知道,将初型丢到荒郊野外,我们才会开始了解这个激进的新技术——戴在你脸上、那么接近你感官的东西——可以如何使用。
他们似乎已经得知一件事,那就是企业应用程序的需求相当殷切。
Google不曾害怕踏出它的核心业务;它从搜寻扩张到电子邮件、聊天、移动操作系统等领域。但所有这些都互补,目标都针对消费者。
可是Glass不同。它是Google X推出的第一样产品。Google X是该公司的研究实验室,立志展现「登月」的创新。除了眼镜,它也正在开发自动驾驶汽车。2013年,《商业周刊》(BusinessWeek)引述Google X主任艾斯特洛‧泰勒(Astro Teller)的话说:「如果这个世界遭遇一个巨大的问题,而我们能说服自己,相信在一段很长、却合理的期间内,我们可以解决那个问题,那么我们不必先定好业务计划。」关于Glass,他说:
「我们认为,一个全新的产品类别中有价值存在,也有全新的一组问题……就像苹果计算机II(Apple II)所问的:如果你不是会计师或专业人士,想要一台计算机摆家里,合理吗?这也是Glass正在问的问题。我希望我们最后是从这个观点去评价它。」
和个人计算机相提并论颇耐人寻味。Google一直以来都走在推广消费性技术,然后被企业采用的趋势前端,但运算的历史中,有更多反向而行的例子。企业是在个人计算机兴起之前采用计算机,而且Apple II的杀手级应用程序,是有史以来第一款电子电子表格程序VisiCalc。
如果智能型眼镜的机会真的是在企业界,或者至少从那里开始,那会怎么样?Google应该修改它的战略,以追求那个机会吗?
有很多框架可以用来回答这个问题。有人强调创新务必贴近公司的核心业务。也有人建议应该针对全新的市场,推展一组创新计划,不必理会是否贴近核心业务。还有其他人列举不同的决定性因素,例如管理阶层是否支持。但Google终究是Google。这家公司以它的Google X,试图在技术创新的过程留下本身的印记。在这么做的时候,它将必须决定它的创新是要跟着战略走,还是有时反过来做也可以。
无论答案如何,关于转型式的的创新,这里给我们上了宝贵的一课:虽然你可能起而探索战略的领域,却无法保证最后一定如此。