继任计划近年来受到了越来越多的关注，因为高层管理者之间的接任在逐步增多，甚至在小企业中也是如此。不过这一过程更为复杂，因为可能的继任者除了目前的高管、外部招聘者外还可能涉及家庭成员。从现实来看，1995〜2003年间，大型上市公司的CEO离职率已经上升了 170%， 这使得继任计划愈加重要。从全球来讲，CEO的保留率正在下降，1995〜2003年，CEO的平均任职年限下降了 23%，仅为7.6年。在2003年离职的238位CEO中有28%是外部招聘者，这是自1995年以来的最高比例。
专家们认为一个周详且执行较好的继任计划对于成功的交接十分重要。招聘到合适的CEO的任务通常由董事会来监督，他们同时要与外部的咨询公司以及现任的CEO共同完成。在大多数的情况下，只有当前任CEO已经离职而新任CEO也已经就位，继任计划才最终被考虑。为什么？考虑到现任CEO所具有的权势，让他彻底离开公司会比较好。有关CEO继任问题的专家杰弗里•索南菲尔德（Jeffrey Sormenfeld)说： “董事会应该认识到，创立者十分倾向于像君主或将军一样行事，而这两种人都很难放弃手中的权力。”
无论董事会本身还是外部顾问，对于CEO应具备什么素质及能力等这样的问题一直备感困惑。虽然CEO继任计划已经成熟，并被世界范围内的企业所接纳，但这种计划操作起来仍然需要科学性与艺术性的结合。其中体现科学性的部分包括开发一种用以识别期望的CEO性格的方法，然后从广泛的申请者名单中筛选出少数候选者。正如你所看到的，在艰难地决定由谁来圈定侯选者名单，然后根据候选者满足企业战略需求的能力来对他们排序时，就需要艺术性了。
如果这个继任计划失败，会打击投资者的信心，会压低股票价格，董事会内部会引发分歧，并损害行动的持续性，甚至是削弱企业多年积累的根基，从而摧毁前任CEO所建立的功勋，更不用说企业的健康发展。相反如果继任过程很成功，那么顺利的交接会为企业和利益相关者创造积极的结果。例如，在负责医药系统事业部运营的杰夫•伊梅尔特（Jeffrey Immelt)接替杰克•韦尔奇（Jack Welch) 出任GE的CEO之前，公司花费了多年的时间审慎地搜寻继任者。当做出最终决定的时候，据内部人士透露，伊梅尔特事实上已经经营公司多年了，曾制定战略规划、参与员工考核、监督管理团队会议等。与此相类似，当波士顿的自动洗衣连锁店的创始人兼CEO斯克兽巴•都柏（ScrubaDub)，开始将经营业务的领导权交给他两个儿子的时候，他再三考虑了两人各自的角色和职位、公司的愿景和使命、 他们的报酬以及股票持有情况。如今，兄弟中的一个任CEO，负责研发和运营；另一个则任总裁，负责培训、营销与销售。
当然有的时候，继任时机无法预料。在这种情况下，优秀的管理实力和预先计划可以为企业带来巨大的好处。例如在麦当劳公司，查理•贝尔（Charlie Bell)升任CEO仅仅发生在前任CEO吉姆•坎塔卢波（Jim Cantalup)突然死亡之后的几小时，这使员工与投资者确信公司仍有一个能够胜任的领导者。顺利的交接能够得以实现，是因为有关贝尔继任的计划已经酝酿形成。一年后当贝尔因为自身身体原因辞职的时候，董事会也已经找到吉姆•斯金纳（Jim Skimier)作为继任者待命了。杰弗里•索南菲尔德指出，“对于大多数公司来讲最糟糕的继任计划就是 ‘邦迪创可贴’ 式的继任方案，而不是战略性的方案。麦当劳的董事们由于迅速任命了一个经过实战检验的内部继任者，而显示出了他们准备继任计划上的明智之处。”
公司需要好的领导者，同时也需要好的战略管理人员，就像一支军队需要不怕苦的士兵和富有灵感的将军一样。 最起码，团队具有劳动分工的优势，而且在任何情况下，作为现今复杂组织的高层管理者，无论个人的天赋与能力如何，都很难独自解决面对的所有细节问题。因此，企业在考量CEO继任计划时还应特别考虑到团队能否有效合作的问题。而对于包含着高层管理人员的队伍中，有效的团队合作意味着什么？从根本上说，有效的团队合作要满足三个标准：
•团队能够对复杂的、不断变化的环境做出回应；
•团队能够处理那些相互依赖却又存在差异的单位、领域或职能部门的需求；
•团队能够开发出一种具有一致性的计划来实现管理层的继任。
满足前两个标准的关键在于，团队要能够接纳多样化的成员，并作为一个整体来行动。换句话说，这样的团队由那些在人口学特征与经验方面拥有不同背景的人组成， 然而他们却能够结成团队很好地合作，并充分利用每一个成员的个人或职业网络来获取资源和知识。大企业通常要比小企业有着更强的高层管理团队，这也意味着大企业的高管人员可以使用更广阔的个人网络和职业网络。