不论何种大型企业，都有几项与生具来的缺陷，仅靠渐进改善是无法根治的。第一：企业总是沿用既有做法。企业往往等到事后才知当初是错的，而且倘若没有危机，很少会主动变革。就算有推动重大变革，常常为时已晚、变动极为剧烈，而且总是要全面撤换领导团队。全球各大企业的变革情况，除了没有血腥镇压之外，其他状况跟那些治理不善、极权专制的政体的变动相去不远，而且变动的原因都差不多：几乎没有任何机制可以进行由下而上的、积极主动的更新行动。
第二，大企业总是采取渐进式的行动。虽然既有企业拥有战略能力及资源优势，却极少推动能够改变全局的创新。并非是CEO轻视创新，只是他们承继了组织既有的架构及流程，而这些架构和流程不利于进行突破性思考和不断实验求新求变。奇怪的是，多数CEO似乎认命地接受这种情况，因为很少有CEO会用追求营运效率那样的热情和毅力，来克服创新的挑战。他们比较喜欢采用的策略，似乎是收购那些尚未失去创新火花的年轻公司（但并购之后它们的创新火花多半就会熄灭了）。
最后一点，大企业情感无趣。经理人都知道如何让人服从听令、勤奋工作，但多半不知道要如何激励员工变得主动积极，就像能让社交网络活动变得多彩多姿的那种主动性。主动、想像力、热情，这些都不是主管下令就能产生的，而是由员工掌握的「礼物」。每天员工都会选择是否要把这些礼物带到公司。而就现况看来，这些礼物多半都是留在家里。盖洛普公司最新一项对142国进行的《全球工作场所状态》（State of the Global Workplace）调查显示，只有13%的员工真正将心力投入工作。想像一下，这等于是说有辆汽车的引擎非常没有效率，所消耗的汽油只有13%真正燃烧发挥作用。这正是我们讨论的人力浪费情况：大企业虚耗的人力，多于实际用到的人力。
维持现状、渐进改变、情感无趣。随着深具创意的破坏性创新大行其道，这些缺点的破坏性也会愈来愈强。然而，现在真正开始试着解决这些缺点的企业少之又少。虽然已有人提出不少解决方式，例如意见维基（idea wiki）、企业育成中心、线上协作、设计思考、「真诚」领导等等，但其中多半只是小小的调整，不可能比先前已有的数十种「改进方式」更有效用。例如之前流行过的训练团体（T-group）、全面质量管理、臭鼬工厂（skunk work，编按：指公司为了秘密进行特别任务而设置的项目小组）、高绩效团队、内部创业、再造工程、学习组织、实务社群、知识管理，或是以客户为中心？这些都是适合当时环境的做法，其中少数做法确实有帮助，但没有任何一项真的让公司从根本上变得更具适应力、更创新、或是让员工更投入。这就例如光靠ok绷、固定架或减肥手术，是无法治愈基因疾病的。
为了要打造适合未来的企业，我们还必须采取更深入的做法。如果遇到了前所未有的挑战，例如在改变的过程突然转向，最该思考的就是之前从未思考过、我们视为理所当然的假设，就例如水对鱼来说那么理所当然而不值得特别注意的假设。任何一种社会制度，不论是政府、宗教或企业，都会受到成员对各种规范的信念所限制，这些核心信念化为种种教条，并且具体呈现在各种架构里。
让我们回顾一下宪政民主的发展。从远古到中世纪，社会的基础在于「君王至高无上的权利」，这些君主只需要对上帝负责，而且人民绝对不得违抗君令。整个社会由皇室特权以下，阶级由上而下排列，而从君主贵族一路到农民，都「知道自己的位置」。对于大多数活在民主社会之前的人来说，「自治」根本是荒谬、难以想像的概念。幸好有例如威廉．佩恩（William Penn）、汤玛士．潘恩（Thomas Paine）以及派屈克．亨利（Patrick Henry）这些少数英勇睿智的前人，不仅提出自治这种想法，更义无反顾投身其中，使这些想法成为事实。时至今日，反而是君权制度成了我们难以想像的概念。
除非我们挑战自己最基本的信念，否则不可能打造出比现有企业更强得多的组织，不可打造出像环境那么多变的灵活组织，也不可能让创新成为企业内部与生具来的能力，更不可能激励同僚及员工作出更出色的贡献。
大多数企业至今仍然抱持着封建的精神，从制度上就将公司人员分成思考与实务两种角色，前者为高层管理者阶级，后者则是所有其他员工。而大多数管理者仍然过度看重调和一致和遵循规范，而太过看轻了异质和异议。只要这种情形不改变，我们的企业就无法充分发挥原本具备的能力。