历经过去十年空前的高成长期后，分析师写下，2014年是苹果为世人遗忘的一年。多数专家都认为，问题出在自从创办人乔布斯过逝以后，苹果始终缺乏突破性的创新。但在我们看来，苹果面对的问题比这个还要严重：对它独特的破坏式方式程接受度最高的行业，规模都太小，无法满足苹果庞大的成长需求。
苹果似乎完全不符合破坏式创新的理论。毕竟，从2003年到2013年间，苹果的规模从70亿美元成长到1,710亿美元，凭借的战略是让旗下性能优异的产品，进军既有（虽然还在兴起）市场，就破坏式创新的角度来看，这是种失败的战略。
把时间拉回到2008年，我们认为，苹果成功的关键在于它将一个特殊的破坏式战略改良到近乎完美，我们称之为「价值链破坏」。也就是说，与其利用新技术破坏企业的商业模式，后起之秀藉由抢夺关键资产控制权，破坏整个原本根深蒂固的价值链。因此，苹果把自己的iPod装置、iTunes软件、iTunes音乐商店整合在一起，破坏既存的音乐行业价值链，从唱片公司、唱片零售商，到MP3设备制造商无一幸免。苹果成功的关键就在于，斯蒂夫．乔布斯（Steve Jobs）能够说服主要唱片业者，用每首歌99美分的价格贩卖它们的关键资产。
要对一个行业达到这样全面性的破坏，是极为罕见的一件事，因为既有价值链的主要业者，通常握有稀有资源的控制权，可以避免新价值链的形成。可想而知，他们不会愿意轻易放弃自己的控制权。但当时唱片业正遭受新兴企业的攻击，这些后进者提供免费的音乐下载，即使唱片公司对Napster和其他提供音乐分享服务的业者提出诉讼，但要想杜绝音乐分享，机会依然相当渺茫。与什么都没有相比，99美分似乎还算相当不错。
乔布斯敲定的这笔交易，让苹果组成新的数字价值链，利用自己旗下的中心散布音乐内容，并靠着硬件iPod赚进高额利润。苹果迅速成为全美最大的音乐零售商。唱片业者抱怨苹果吃走了行业大部分的获利，但为时已晚。
乔布斯和苹果靠着iPhone的推出，又重新上演一次相同的戏码。约莫十年前，电信服务业者如AT&T、威瑞森（Verizon）、斯普林特（Sprint），透过关键资产也就是所谓的「封闭花园」（walled gardens），紧紧握住电信事业的价值链，他们在服务的周围设下层层保护，避免使用者把任何未经授权的内容放到自家手机里面。
2007年乔布斯与当时正在苟延残喘的AT&T电信协商，达成著名的交易，替iPhone的成功奠定基础，AT&T为了使自己与竞争对手有所区隔，交出手机内容的控制权，换得在美国独家销售iPhone三年的权利。结果，苹果再次得以创造新的价值链，APP商店扮演着类似iTunes音乐商店的角色，同样地，苹果又利用硬件收割丰厚利润。
AT&T与魔鬼做的交易，确实让自己大幅成长，但它开启的流程，造成越来越多电信服务业者抱怨，原本的获利都流到设备和内容制造商身上。现在顾客会先决定自己想要加入哪一个手机价值链，苹果或Android，其次才会选择电信业者。
今天，苹果正站在十字路口。在我们看来，苹果CEO蒂姆．库克（Tim Cook）面临的问题，不是苹果在没有乔布斯主持大局的情况下，将如何维持「疯狂的伟大」（insanely great）。而是究竟有什么其他行业的价值链，脆弱得足以让苹果大肆破坏，同时规模又大得足以撑起苹果未来的成长，让它超越目前1,710亿美元的年营收规模。毕竟，在现有规模下，即使每年温和成长6％，就等于要新增超过100亿美元的年营收。
让我们看看四个苹果公司有可能破坏的价值链，而且这四个市场的规模似乎都大得足以提供苹果新的希望：电视、广告、医疗、汽车。
电视市场只能用巨大来形容，而苹果的一只脚已经因为它的苹果电视而站在里面了，苹果电视是一种特殊目的装置，允许用户串连iTunes数据库与相关合作伙伴的内容传送到原有的电视播放。只是，目前的内容拥有者如时代华纳（Time Warner）与有线电视业者如康卡斯特（Comcast），目睹音乐和手机行业的前车之鉴后，肯定不会让出足够的内容控制权给苹果，让苹果有机会破坏整个价值链。因此，现阶段苹果电视只是规模十亿美元的硬件产品线，相比之下根本微不足道，而乔布斯也只把它当成嗜好。除此之外，已经有其他类似苹果电视服务的竞争者出现，从新创公司如Roku，到其他科技大厂如Google和亚马逊，这两家公司都已推出具串连内容功能的机顶盒。
传统电视广告会像传统电视一样，陪伴我们渡过长久的时光。对苹果来说，这个市场的规模绰绰有余，它也已经出手进行数起并购，逐步跨入广告市场，包括在2010年用2.5亿美元买下手机广告商Quattro Wireless。但广告价值链中的关键资产是尼尔森（Nielsen）提供的收视率数据，收视率是广告费用设定的基础。尼尔森没有任何理由放弃这样的权利。
苹果或者可以试着经由提供更佳的指标，直接和尼尔森竞争，比如衡量观众参与度或是追踪因为广告播放而实际产生的交易。这些并非完全不可能，毕竟尼尔森的收视率在预测收视群规模或是广告增加销售的能力上明显受限。但这种做法必须要投入大笔资金，同时必定会与既有的行业领导者进行一番激烈的厮杀。
现在正是破坏美国医疗服务业的大好时机。苹果似乎无可避免的会进军到健身与健康监控市场，对提供诊断和基层医疗服务、支持长期病患持续性的治疗和管理，做出新的破坏。要这么做需要某种程度的手腕对监理体系做出适当安排。此外，苹果还需要解决一个困扰Google和微软的问题：创造简单、遍普适用的电子病历，电子病历将扮演新基层医疗价值链的黏着剂。
IBM的华生（Watson）计算机，似乎正是把自己定位为协助解决全球最复杂问题的伙伴，基层医疗的核心就是处理每日复杂的问题，但苹果过往的绩效显示，它确实有化繁为简的能力。在我们看来，这是各种可能选项里最为复杂的一个，也是成功机率最低的一个，但也是最有潜力的一个。
前三条道路大致上符合苹果当前的发展。不过，假如苹果真的一如传言般吃下伊龙．马斯克（Elon Musk）快速成长的电动汽车公司特斯拉（Tesla），会是什么样的情况呢？
很明显地，特斯拉企图破坏汽车价值链，方法是建立充电站和电池工厂，并以直接销售挑战独立经销模式。特斯拉商业布局所面临的复杂监理问题，或许可经由与苹果的结合，找到解决之道。然而，舍弃利用已完整建构的燃油汽车价值链最核心的既有资产进行破坏，苹果和特斯拉势必得投入大笔资金，才能打造完整的新价值链。苹果的庞大资产肯定有助特斯拉打赢这场战争，问题是所需投入的资金必然极为惊人。
当然，这些选择没有一个是能一蹴可几。如果所有选项在策略上最终都不可行，而苹果又无法找到其他规模庞大的价值链进行破坏，接下来它可能必须考虑其他更激进的手段。《经济学人》（The Economist）近期的一篇文章，建议华伦．巴菲特（Warren Buffet）把波克夏．海瑟威（Berkshire Hathaway）公司拆解成较小的单位。或许库克也该考虑类似的激进做法，如此一来，苹果分拆后剩下的部分，规模才小得足以再次争取到利基商机，而且成功的机会相对较高。不然，苹果的下个十年很有可能就会像微软一样：绩效稳定，可观的现金流，但整体表现停滞不前。