哈佛大学的辛西娅•蒙特格马利（Cynthia Montgomery）认为，为组织定义和表述一个清晰而鼓舞士气的目的，是战略管理者工作的核心。如果缺乏这样的陈述，组织战略对于组织内的工作人员和组织外的观察者都是一个谜团，组织最终还是要解释他们为什么做当下所做的事。组织目的可以用不同的方式表达。
使命、愿景和价值观陈述
依据蒙特格马利的观点，组织传达的目的必须强调以下问题：“组织做什么”、“组织为谁”，什么使其区别于其他组织？如果组织的利益相关者与组织目的相关联，这样的目的将非常激励人心。她建议，经理人需要找到表达目的的恰当方法，使组织目的易于理解并与相关者紧密关联。为此，通常可考虑如下三种方式：
•使命陈述（mission statement）旨在为员工和利益相关者提供清晰的组织首要目的。有时候，可换用简单而富有挑战性的说法，即“我们从事什么业务”。使命陈述应该清楚地定义企业的长期目的。管理者们可能会问的两个相关问题是： “如果组织不存在了，我们会失去什么？”以及“我们如何与众不同？”吉姆•柯林斯（Jim Collins）和杰瑞•波拉斯（Jerry Porras）虽然未用术语“使命陈述”，但他们建议，为了弄清楚组织的长期目的，管理者们可以先描述性地表述组织做什么，再通过自问“我们为什么做这些”来重复深入地探讨组织目的。他们对一家生产沙砾和沥青公司的管理者的实证研究表明，这家公司的使命是通过改善建筑物的质量来提高人们的生活品质。
•愿景陈述（vision statement）是对组织未来的美好期盼。愿景陈述会激励人心，获得员工承诺、激励员工更投入，并且提髙组织绩效。它要问的问题是：“我们想要实现什么？”波拉斯和柯林斯建议，为了弄清楚这个问题，管理者们应该问问自己如果20年 后坐在这里，我们会希望自己创造或实现了什么？”
•企业价值观陈述（statements of corporate values）表达的是重要而长久的核心“原则”，这些原则指导组织战略，界定组织行为方式。对“这些价值观会随着环境的变化而变化吗”这一问题的回答如果是“是”，那么其价值观就既非“核心”， 也不“长久”。举个例子，对一些大学而言前沿研究至关重要，不管经费多么困难都应该坚持以前沿研究为长久核心。
点击查看有关企业使命、愿景和价值观陈述的案例，许多战略管理评论家认为，这些有关使命、愿景和价值观的陈述太枯燥、太宽泛。然而，这些陈述已被广为采用。之所以如此很可能是因为，如果组织内部或利益相关者之间对组织使命和愿景有实质性分歧，那么组织在确立战略方向上就真的存在问题。 使命、愿景和价值观陈述可以作为一种有效的工具，将讨论聚焦在组织的基本问题上。
柯林斯和波拉斯指出，许多美国公司，如迪斯尼、通用电气（GE）或3M，其长期成功可以（至少部分）归功于它们在目的陈述上的清晰简明。当然，公开陈述企业目的和价值观也存在不利的一面，如果言行不一，可能令当事人难堪甚至丢脸。例如，雷曼兄弟2007年的年报明示了12条原则：“做正确的事”、“致力于卓越”、 “精明的风险管理”、“始终表现出所有者的心态”，以及必定会有的“扱大化股东价值”等，但雷曼做非所言，为世人垢病。
企业目标
不管组织是否使用使命、愿景或价值观陈述，他们都会设定目标。目标（objectives) 是想要实现的特定结果，常常以财务指标表达，如预期销售额或利润水平、增长率、 分红水平或股票价值。组织也有可能设定基于市场的定量化目标，如市场份额、客户服务率、业务重复率等。现在越来越显着的趋势是，组织同时设定“三重底线”目标， 不仅包含上面提到的经济目标，还包括环境目标和社会目标，这些都涉及更广大社会群体的企业责任。
管理者在设定目标时，需要特别注意两个问题。
•目标和度量。有些管理者认为，目标只有在可以度量时才有用。诚然，有时候组织的确需要量化目标，在采取紧急行动时，尤其需要集中注意力于有限数量的优先事项。然而，在试图提高组织士气等其他情况下，则更应该将注意力放在诸如使命或愿景这些定性的目标，而不是量化的目标。
•识别核心目标。本质上，大多数公司的管理者设立的目标都是财务目标。这是因为他们认为，公司必须获得足够的利润以满足股东的期望，并用于再投资，否则公司就无法生存。但是，公司的生存和成功还依赖绩效的其他方面。例如，组织如何区别于竞争对手，如何获得并保持竞争优势。这可能要依靠组织不同于竞争对手的为顾客所珍视的特殊才能。识别这些紧扣竞争优势的目标， 并通过绩效对其加以监督就变得十分重要。例如，Ryanair这样的低成本航空公司，为它们的飞机设定了转机时间这一目标，因为转机是他们低成本优势的核心所在。
企业的价值观、使命、愿景和目标是企业进行战略规划的基础，不管公司采取何种使命、愿景、价值观陈述，也不管公司设定了何种目标，重要的是理解什么人、什么因素会影响公司。