我们姑且将其称为「格兰特与戈尔曼的对决」（Grant vs. Goleman）。两位学术界重量级人物在一个所有领导力或人力资源学生都非常关心（或至少听过）的议题上正面对决：情绪智力—情商。沃顿商学院教授亚当‧格兰特（Wharton professor Adam Grant）以一则LinkedIn部落格贴文──「情商被过度渲染了」（“Emotional Intelligence Is Overrated”）揭开序幕，强调「根据情商决定雇用与升迁是一项错误」，又说「即使是耗费心力的工作，若谈到工作绩效，认知能力（cognitive ability）仍获证实比情商重要」。而创造「情商」（EI）一词的著名心理学家（充分揭露事项：他是我的朋友）丹尼尔‧戈尔曼（Daniel Goleman）随后亦发文反驳：「我们不该低估情商」（“Let’s Not Underrate Emotional Intelligence”），他对格兰特引用的特定情商评估提出质疑，并提供了几篇「EQ研究协会」 （“The Consortium for Research on Emotional Intelligence”） 所做的研究。接着评语便如雪片般飞来。
我非常尊重两位专家，而我本身也非学者，但我以一位过去三十年来持续协助全球众多企业制定明智的雇用与升迁决策的专业人士身分，我想我得对这场论战提出我的观点。身为亿康先达公司（Egon Zehnder）的高级人才搜寻顾问（executive search consultant），我曾亲自主持超过500场资深人才招聘，参与过的招聘场次更甚于此，面试过的候选人超过2万人。此外，身为公司管理评估程序、专业发展以及智力资本创造（intellectual capital creation）的领导者，我亦曾仔细研究过各式评估方式以及这些方式对于绩效的影响。
我依过去经验对情商所作的结论？情商这项能力对于成功扮演领导角色极其重要。
1990年代晚期，我第一次针对这个主题进行计量分析，使用的数据是250位我亲自雇用或建议客户给予升迁的经理人，当时的客户大部分位于拉丁美洲。我分析应聘者的三大变数（经验、智商与情商）与其工作表现的相关性，而结果让我们感到惊讶。当受聘者拥有优异的经验与智商以及低情商时，他们的失败率高达25%。反之，那些拥有高情商与另一项变数（经验或智商）的人失败率却仅3-4%。换句话说，情商加上高智商或相关经验是非常强烈的成功指标，但高智商或经验佳却缺乏情商的候选人却很可能突然失灵。
我的同事很快便将这套分析复制到许多不同的区域以及多样化的文化，包括日本与德国，而不同地方所得到的结论却大同小异。人们是因为智商与经验而获得任用，却因为无法管理好自己与别人而被解雇。
从那时起，我们公司持续运用应征者的评估与绩效资料来发展我们的素质模型（competency model），以便指导我们69个办公室进行高级人才搜寻与评估工作。虽然部分已经证实的成功高级人才必备特征与技能是属于认知性的，比方说战略导向或市场洞察力，然而，绝大部分的特征却与情商有关，包括结果导向、客户影响力、合作与影响、发展组织能力、团队领导与变革领导。我在哈佛研究所教授人才管理（talent management）的过程中，曾遇到数百位来自世界各地成功企业的领导者，毫无例外的，他们用来挑选与培养领导者的主要职能指标均与情商相关。
我同意亚当的说法，情商并非万灵丹，但智商或其他任何变数也不是。正如同我在最近一本书中所提到的，适当的候选人以传统智商的观点而言必须是聪明的，但也必须有正确的价值观、正确的机动性条件与该工作所需的正确职能。
成长潜力亦相当重要，正如我在2014年6月的一篇文章中所强调的。但有趣的是，所有潜力的特征──正确的动机、好奇心、洞察力、投入与决心—也是基于情商。想要适应千变万化的环境，你所需要的远远超出智商。
总而言之，你可以选择忽略情商（EI）；但是，先确定你明白这样做的风险。