通过愿景与使命，髙层管理者为战略的制定与实施营造了良好环境；愿景与使命不仅是他们支持的信念，而且自己身体力行。有时，他们是愿景与使命的提出者；有时，他们又是维护者和行动者， 使员工加深对愿景与使命的理解。无论如何，愿景与使命总是居于核心的地位，并且也是领导力的具体体现。
1.界定愿景和使命
我们将愿景定义为对于企业未来发展的简洁陈述和观点。愿景的陈述是前瞻性的，确定了企业期望的长期发展状况。与此相比，使命是对企业存在的意义，即企业的根本价值与目标的陈述。由于无法准确描述或理解的战略难以实施，因此有着清晰且得到广泛理解的愿景与使命的企业，更容易针对困难的权衡取舍做出战略决策。
愿景与使命会对企业战略的制定和实施产生影响。有时候，这种影响会在领导者清楚地确定或修订企业愿景时体现出来，就像施乐公司的马尔卡希那样。但更为普遍的是，企业的愿景与使命已经确立并能够很好地发挥作用。在这种情况下，领导者要根据企业核心价值观中表达出的根本价值与目标来制定企业的战略。对于企业发展方向与价值观的共识，有助于指导高层管理者与一般员工的日常决策与行动。
2.愿景和使命陈述包含什么
美国贝恩咨询公司的一项报告显示，在被调査的500家公司中有90%提出了一些形式的愿景与使命。这是出于什么目的？愿景和使命陈述不仅仅表达了企业的身份，描述了业务范围，而且告知管理者和员工们企业的发展方向。这些本身并不是战略，而仅仅是向内外部关键利益相关者传达了组织的根本特征和目的。
♦愿景：抱负与模糊的效用
在20世纪50年代的早期，索尼将“成为一家最能改变日本产品在全球范围内的劣质形象的公司” 作为企业愿景。回溯到1915年，花期银行（如今的花旗集团）宣布他们宏伟的愿景是，“要成为世界 上最有实力、服务最好、影响最广的世界级金融机构”。正如前面两个例子表明的，愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况而得以发展。愿景与使命时常表述的较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。
♦使命：核心价值观的效用
企业会利用他们的使命陈述去识别特定的核心概念，例如经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公司层面目标。人们假定所有员工都会将他们的核心观念内化，并利用他们去指导自己的决策和行动。例如在3M公司，核心价值是创新性地解决问题。默克公司要求员工保持并改善人们的生活，沃尔玛则要求员工致力于向富人与穷人销售同样的商品。
3.为什么愿景与使命不能替代战略？
很显然，即使是清晰表述的、具有一致性并且广为接受的愿景和使命也无法替代战略。但是我们需要再多花点时间来讨论一下这个问题。
1993年当“空降兵”郭士纳（Lou Gerstner)被聘任为CEO, 担负起了挽救IBM走出可能破产的危机时，他宣布说：“现在，IBM最不需要做的就是愿景。”这一言论得到了广泛传播（尽管在有的文章中常把“现在” 二字去掉），因为郭士纳指责说，IBM的愿景只不过是一些陈词滥调，就像那些承诺致力于“全面质量管理”和“顾客服务”的公司一样。郭士纳发现IBM的一些事业部正在忙于为收人分配而争论不休，而不是对顾客的需求做出响应，而他对那些一致的、有形的管理行动更感兴趣。
但是，如果管理者们将愿景陈述视为包治百病的灵丹妙药，或是他们仅仅描绘了一幅不可能达到的未来远景的画卷，这种陈述的作用就会大打折扣。有时候愿景与组织现实毫不相关，以至于员工和顾客都拒绝接受。尤其是一些小企业需要清楚的愿景与使命来指明重点，他们也需要具体的战略把设想和资源约束变成盈利性行动。在IBM这个大公司的例子中，郭士纳希望向所有的员工传递一种强烈的信息，那就是IBM如果想要生存下来就需要巨大的变革，这种变革远比修补愿景陈述来的更深刻。
愿景和使命可以成为一种强有力的工具，但是因为它们被设计成概括性的和含糊的，所以必须通过精雕细琢和良好执行的战略才能将其实现。正在经历战略变革的企业，特别会对那些高不可及的新愿景陈述与企业基层实施战略的过程之间的严重矛盾表示质疑。郭士纳确实对IBM有一个清晰的愿景（具体说就是重回行业领导者的位置），但是他首先将这一愿景附着在具体的目标上，而这些都源于一个重点突出、环节清楚的战略。IBM公司在1993年前景暗淡，幸亏郭士纳能够清楚地理解战略与愿景之间的关系（加之他的领导力才能），IBM再次成为了美国最令人尊敬的公司之一。
4.目的和目标
为了使愿景和使命更有效，必须转化为具体的、能够指引战略行动的景化或质化的目的和目标。 通常企业还会设置一些超常目的（superordinate goal）作为其他目的和目标的参照顶点。例如沃尔玛的年度报告声称公司将实现销售额和利润年增长20%; 瑞安航空公司（Ryanair）声明，公司要在七年内成为欧洲最大的航空公司；松下则想要成为“超级制造公司”。从根本上讲，企业的愿景和使命锚定相应的目的的程度，将决定企业是认真去实践还是仅仅说说而已。
如果说起愿景和超常目的就让人眼前浮现水晶球和占星术的形象，请不要太惊奇。一些高层管理者将愿景和使命视为象征性的生命，在许多组织中愿景和使命与实际的战略及战略行动也是相分离的。 这种分歧显现出不同的情况：企业或许由于缺乏清晰或独特的战略方向而艰难前进；或许战略太过复杂；或许管理层缺乏对企业所面临的竞争情况的了解。
研究表明绩效最好的公司都以拥有其清晰的愿景和使命而自豪，有效的战略领导者精心修饰这些表述是出于如下的原因：
•在员工之间澄清并传播企业战略；
•为企业认识内外部环境以及对待利益相关者的态度提供一套共享的逻辑；
•激励共同的战略行动；
•通过将愿景和使命与具体的、可衡量的目的与目标相联系，从而在战略制定与实施间建立关联。
在许多企业中，管理人员利用一种被称为“平衡计分卡”的管理工具来追踪战略过程，这种工具可以将愿景与战略转化为可由销售利润率、销售增加额、顾客保留等指标来衡量的有形业绩。
最后，内容清楚且被频繁引用的愿景和与使命陈述为正在进行的战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。