妥善拟定的战略就比如一份路线图，引导你走向可为公司产生竞争优势、创造价值的地方。不过你到达那些地方之后，它就无法再带你走向其他地方。对于面临投资人持续施压，要求找到新竞争优势来源的企业而言，那是个问题。
我最近与某大型私营企业CEO共进午餐，这家公司正面临上述两难困境。经历二十年的强劲成长，他明白他的战略已完成任务。对投资人来说，他的成功已经纳入计算在他公司现有的价值中，因此他们想要知道他打算到哪里找更多价值。
他向我提出三个广泛的成长选项：多角化跨入与现有业务相距遥远、不太相关的行业；针对他们现有那群不算多的客户群，开发和销售他们想要的新服务；或是往全球扩展，提供他们在国内提供的服务。他问我觉得哪一个选项最合理。
当然，我不会直接回答他的问题，而是建议说，他需要一个关于战略的「理论」，也就是一个心智模式，可说明他的公司可能用什么方式创造价值，而那个心智模式可协助他评估上述三个选项。
在科学中，良好的理论可提出很有说服力的假设，随后进行实验来证实这些假设。良好的企业理论同样也会提出一些可能的假设，以说明公司如何能够创造最大价值。企业理论包含三个部分：
先见之明（Foresight），预见本身行业未来的发展；
洞察力（Insight），看出公司拥有的资产和能力当中，哪些部分很独特且具备独特的价值；
交叉洞见（Cross-sight），看出内部和外部的资产与机会可以如何搭配组合，以创造价值。
拥有良好企业理论的公司，不难选择下一个战略；前述那位CEO和我讨论到那些分歧的选项，就表示他的公司没有良好的理论，可用来判断哪些战略适合他的公司。
提出良好的企业理论并不容易，但我认为，市场地位稳固的企业会发现，制定企业理论比大部分事项更具挑战性。微软公司就是很好的例子。这家公司几十年前就取得优异的市场地位，但它一直很难找到创造价值的新来源。
从长远来看，企业的竞争基础不是战略，而是企业理论。我教的学生包括高级主管和大学生，过去几年，我询问学生以下这个简单的问题：如果给你1万美元投资Google、苹果公司、脸书（Facebook）或亚马逊（Amazon），你会投资哪一家？
虽然回答的型态各异，但大部分学生很快就明白，他们的答案与目前市场地位的评估无关，重要的是对那些公司企业理论的评估。
上述四家公司都拥有稳固的市场地位，且与其他公司相距遥远。苹果公司制造的消费性电子产品，在使用便利性上无与伦比；Google的搜索引擎，在速度和幅度上独一无二；脸书支持的社交网络，范围之广无可匹敌；亚马逊的特色在于，拥有业务范畴最广的网络商店。但每一家公司都是由迥然不同的企业理论所引导，那些企业理论经过独特设计，能反映公司的信念和现有资产，也显示出公司将如何超越已充分反映价值的既有位置。
这些理论（理想上）对公司的成长方案提供一种一致性，这些成长方案推动公司进入极为不同而且越来越重迭的市场空间。那些理论似乎并不会防止各家企业的战略彼此冲突。战略行动未来创造的成果，最终将决定每家公司的理论有何价值、是否正确。
基本上，妥善拟定的企业理论与战略不同，企业理论可以带你超越某个地位或优势。这不是说，你的企业理论一定是最好的，但至少它不会在达成目标之后就失效。