- 1962 年沃尔玛的第一家商场在阿肯色州罗杰斯市开业。
- 1970 ~ 1971 年1970年沃尔玛股粟上市。笫二年股票首次分割（市场价格：47美元）。
- 1990〜1991年沃尔玛股票第九次分割（市场价格：62美元）。公司进入国际市场，在墨西哥城的奥雷拉俱乐部开业。
西尔斯早期的优势地位
西尔斯和沃尔玛的传奇故事为战略行动提供了鲜明的例证。1891年，西尔斯公司从邮购业务开始起步， 凭着营销技能和丰富的产品供应，销售额强劲增长。本着把世界上生产的新鲜事物带给普通百姓的想法，西尔斯-罗巴克的邮购目录上提供各式各样的商品，从治疗弱智的灵丹妙药到社会精英享用的产品应有尽有。 为了充分利用其快速增长，西尔斯很快就通过建立工厂网络，控制了产品的生产和分销，这些工厂可能是企业自己的，也可能是企业资助的。
到1924年，西尔斯将邮购目录零售模式推广到现场零售中。从那以后的50多年，西尔斯在零售产业一直占据着优势地位。大约在这一年，罗伯特•伍德（Robert E. Wood)将军离开竞争对手蒙哥马利-华德公司 (Montgomery Ward)，负责领导西尔斯公司，他建立了相互适应的公司结构、系统、流程、人员和文化，这些都长久地指导和约束着西尔斯的战略和行动。
伍德是西点军校1900年的学生，先后在华德和西尔斯工作。他在建造巴拿马运河期间曾经负责过后勤供应，也曾在第一次世界大战期间做过美国军队的总军需官。退役后，他加入了华德公司，出任副总裁，负责商品管理。伍德着迷于统计数据，他对人口统计学和经济数据的兴趣和理解使得他能洞悉美国和拉美市场结构发生的深刻变化。
在伍德的领导下，西尔斯公司以自己的经营模式建立了零售业的竞争规则，就是把大批致、多种类的商品库存和以大规模邮购运作与商场销售为基础的零售渠道结合起来，产品都由公司拥有或控制的工厂提供。 主要的竞争者，包括华德公司和彭尼商店（JC Penney)都相信西尔斯的做法是该行业的唯一方式。一个管理领袖宣称：“没有比这更好的例证来说明什么是经营和什么是管理了。”在20世纪60年代，《财富》赞扬西尔斯公司是“零售业的典范，美国的第一、第二、第三、第四、第五都是西尔斯”。
在20世纪六七十年代，随着销售额达到美国GDP的1% ~2%，西尔斯为了寻求深度发掘美国的财富， 开始转向其他领域，包括银行[发现公司（Discovery)的信用卡业务]、投资[添惠证券（Dean witter〉] 和房地产服务[信义房产（Coldwell Banker)]，并向1931年建立的奥尔斯泰特（Allstate)保险公司进一步投资。
沃尔玛的进入
1973年，西尔斯在世界最高的大楼——芝加哥西尔斯塔的新公司总部开始办公，公司的事业达到顶点 (这项事业是伍德将军的“遗产”）。但在这时，山姆•沃尔顿在阿肯色州班顿维尔的简陋建筑（第一家沃尔玛商店所在地，现在的沃尔玛公司总部）却给零售业的未来投下长长的阴影。
萨姆•沃尔顿于1962年开办了第一家沃尔玛折扣商场，之前他曾经成功地经营了 一家本•富兰克林特许经营店，长达20年之久。沃尔顿成长于大萧条时期，把努力工作和勤俭看做是一种生活方式。沃尔顿在创办沃尔玛的时候，把这些理念都带入了企业文化之中，并吸纳了他的“绝不说绝不”的态度和反对认输的管理精神。虽然塔吉特和凯玛特也在同年开始营业，却是沃尔顿坚持价格低于竞争者的决心所促成的沃尔顿战略，重新划分了全球零售业的版图。到了1970年，沃尔玛连锁店已经在阿肯色州、明尼苏达州和俄克拉何马州扩展到30家。沃尔玛早期的扩张计划瞄准着人口在5 000 ~25 000之间的乡村地区。沃尔顿解怿说，“沃尔玛的主要战略是将大型的商场建在被其他人忽略的小城镇”。
另一方面，沃尔顿的地理战略意味着沃尔玛不得不建立自己的仓储、运输和配送系统。由于沃尔玛选定地区的房地产和劳动力都便宜一些，这些投资实际上降低了购买和搬运的费用，而沃尔玛就将节省下来的费用以降低价格的方式让利于消费者。沃尔玛建造了巨大的仓库，以便能够大批量进货。公司的送货车队将存货从供应商运到仓库，从仓库运到商场，通过快速地把存货从供应商转到消费者手中，进一步减少开支。为满足20世纪80年代快速发展的需要，沃尔玛投资近五亿美元建立起先进的计算机存货管理系统。这套系统使管理者能将所有存货看做是存放在一个巨大的虚拟仓库里（这个概念可以被认为是亚马逊公司的先驱），通过将这些技术延伸至供应商，沃尔玛不仅加强了与供应商的关系，还将一些搬运和配送的费用转嫁给了供应商。
西尔斯和沃尔玛的路线在20世纪80年代中期交叉在一起。在西尔斯，管理者发现愈来愈难以平衡杂乱无章的非零售业（比如奥尔斯泰特保险公司）的复杂性和竞争性要求。对非零售业的关注使得管理层忽视了零售业的运作，许多商场显得过时，又不能盈利。西尔斯忽视零售业的表现之一是迟迟未能采用新信息技术。另外，对自主生产活动的大规模投资把这家强有力的零售企业变成了行动缓慢的恐龙。不断增强的竞争和市场份额的下降让一些产业分析家为西尔斯敲起了丧钟。随后的20年里，公司持续地出售其非零售产业， 并于2003年末以320亿美元的价格将其最后庞大的信用卡事业卖给了花旗集团，而西尔斯又再次成为“纯粹的”零售商。
在西尔斯的经营领域愈来愈集中的同时，沃尔玛则系统地完善和扩大着强大的、高收益的零售模式—— 主要是通过原有的沃尔玛商场，后来的仓储式山姆俱乐部以及积极的国际扩张。从表1-1和图1-1中可以清楚地看出西尔斯和沃尔玛的竞争表现，包括公司规模、收益性及公司的市值。今天，沃尔玛是世界最大的零售商，而沃尔玛模式也巳经成为世界零售业的主导商业模式。然而，有趣的是沃尔玛的全球扩张并不总是成功的。比如，沃尔玛在法国落后于家乐福，在英国落后于特斯科，在德国落后于阿尔迪(ALDI)。
同时，西尔斯曾经几次试图转型都没有成功。零售产业的专家曾建议西尔斯最好是将出售信用卡的收益用来改造过时的零售运作。也许在西尔斯的传说中，最具悲剧意味的是公司2005年被凯玛特收购，而凯玛特从破产危机中恢复过来还不到一年。