我们常和大型组织的成员讨论到，要如何才能更创新、更有创业家精神。几乎每一次我们都会听到类似下面的说法：
「我有个构想是关于新产品（或流程、系统、项目计划等）。我不太确定它是否真的可行，但如果可行，对公司的业务会有很大的影响。它不在我日常的工作范围之内，我也不想让我自己或公司冒太大的险，但我若不试着推动这个构想，会很可惜。在这个很传统的公司里，我该怎么做？」
我们后来把这类型的经理人称为「内部创业家」（entrepreneurs inside），因为他们虽然是在一个既有的组织环境里工作，但他们跟创业者一样，都有颠覆现状的点子。而且这些内部创业家跟一般的创业家一样，都面对很多风险—即使组织都会鼓励员工要更有创意、更创新、采取更多展现创业家精神的的行动。
为了协助改善这种情况，专家们急着提供一堆诊断工具和组织研究方法，以便「开启」员工展现出公司想要看到的行为。珍妮弗．普欧塞克（Jennifer Prosek）在她的《创业大军》（Army of Entrepreneurs）一书里，列出许多这类做法。但我们和其他人并未发现太多证据显示情况已有实质改变。在埃森哲公司（Accenture）的一项调查里，有85%的受访者回答说「员工的构想大多把重点放在内部改善，而非外部改善」。其实，根据耶鲁大学（Yale University）教授理查德．佛斯特（Richard Foster）的研究，《财星》杂志500大企业的平均寿命，已从1920年代的67年，大幅缩短到今日的15年，而这些企业内部产生、能改变世界的新构想也同样在减少。所谓永续的竞争优势，真的面临挑战了。
那么，企业该如何激发员工采取具有创业家精神的行为，如何让内部创业家把构想付诸实现，同时把他们个人和组织面临的风险都降到最低？
要做到上述两点，我们以内外部创业家的相关研究为基础，整理出四个简单的步骤，让员工能在组织内部采取有效的创业行动（也可用来管理你的内部创业家）。
其实，这些步骤不只能为「内部创业家」提供更多机会，去测试及推动更多的构想，扩大来看，还能提高组织改善的可能性。
首先，有「渴望」是第一步。如果你要开始做些能改善公司的事情，当然就必须真的「想要」那么做才行。无论踏出的脚步有多小，若没有往未知境地迈进的个人动机，就没有成功的可能性。有好奇心很好，但如果那「只是个连你自己都不太在意的好点子」，就别去想要下一步要怎样，因为那只是浪费你自己跟周遭人的时间。
下一步是问：「我愿意投入哪些努力以踏出第一步？」。成功的创业者一般都不会试着去计算，他们的付出最后可得到什么回报，而是在下一步不如预期的时候，自问：「我能承受的损失为何？」由于他们这么做的本质上就充满了不确定性，因此这个「可接受的损失」思维架构，有力地化解了「预期的回报」这种传统思维的缺点，因为若考虑可能有哪些回报，会让很多人还没投入之前就打退堂鼓了。
外部创业者在决定是否跨出创业的第一步时，除了考虑自己创业的渴望是否够强烈之外，主要的考虑还包括金钱、时间、机会成本等。这跟内部创业者很不同，因为内部创业者最重要的投资（和风险）评估标准，是考虑他们在组织里的社会地位，以及人际关系资本。他们的同侪和直属上司，是他们踏出第一步很重要的守门人。我们发现，我们与内部创业者合作处理社会资本（social capital）问题的方式，跟我们对传统创业者就管理财务风险上给的建议，两者不谋而合。
接下来是「谁是我的盟友？」外部创业者总是在寻求免费或低成本的资产和资源。内部创业家也会这样做，但他们也会很积极地在员工里找寻合伙人，和抱支持态度（或至少被动接受）的上司，以便为他们演变中的构想建立起一个市场，并寻求政治支持。这个内部网络包含了情感上和实质上的支持。做了投资分析之后，你需要足够的支持来开始行动，而随着你持续努力推动那个构想，也会需要累积更多的支持。
是时候真的开始「行动」了。抱持开放的态度，坦然面对任何发生的事，并留意那些事对你的下一步会有什么影响，然后根据你从当中学习到的事物，以及前一步行动的结果，立即规划出下一步。这个「行动-学习-建立」的循环，对创业成功来说，是经过验证的可靠行动方针。运用你和你人际网络已准备妥当的工具资源，采取低成本、低风险的步骤，来养成「采取行动迎向未来」的习惯。过度计划和过度思考的效用都没有上述做法那么大。外部创业者要做到这一点，往往仰赖创投资金以分阶段的方式来拨付。内部创业者的做法不同，他们运用持续浮现的各种人脉网络来探索学习，并为下一步寻求支持。
这些简单的步骤，对于跟我们合作的企业内部人员和其他人都有用，因此也值得你参考，以了解该如何开始着手。