惠普（Hewlett-Packard）的共同创办人戴维‧普克（David Packard）曾观察表示：「营销太重要了，不能只交给营销人员来做。」而到了最近，或许该说的是：「品牌营造太重要了，不能只交给品牌人员来做。」
「品牌」过去扮演的角色，有时像是个符号，能够保证质量有一定水平，有时则是某种形象，能够吸引顾客的注意力。但这些传统角色现在已不再符合需求，或者不再有用了。现在，品牌不能只是个承诺，得要说到做到才行。而且，品牌的管理也不再只是营销部门和品牌经理的事。
美国的全国广告主协会（Association of National Advertisers）2008年针对营销长和品牌经理所作的调查显示，有64%的受访者表示他们的品牌无法影响公司的决策。品牌或许能够推动一些和消费者沟通的活动，但差不多也就仅止于此。换句话说，约有三分之二的公司，每年投入数百万美元的营销或广告经费，但所推销的那些价值观或特质，可能和公司真正的业务现实毫不相关。然而，顾客不再容忍这样的落差所造成的隔离断裂，企业也不能再让品牌营造维持现状，仍是一些所费不赀、独立进行、自行其事的活动。
「品牌营造」应该要由企业领导人、企业主和总经理来负责推动，这些人正是公司文化、核心营运和顾客经验的负责人。聪明的公司成立品牌委员会，来处理这项领导要务。
品牌委员会应由公司各部门资深主管组成，包括重要事业单位的领导人，人资、营销、法律、财务等部门的重要经理人，有时候甚至应包含CEO。当然，有时资深主管可以指派代理人参与，但必须确保代理人拥有足够的社会资本及权力，能够充分参与。
品牌委员会的职责是要从品牌的角度，来检视公司的战略性业务决策。委员会以品牌身分（brand identity）及品牌定位为准则，来评估公司各项提案及执行是否适当。品牌委员会的权力通常仅限于监督和核可，而不包括执行。这样一来，它才能公正评判哪些作为适合公司品牌，并要求项目团队和工作小组负责执行。
品牌委员会通常最注意公司的三大领域：
․产品开发：常需要来自高层的严格品牌管理。原因在于研发团队一心追求创新，又要面对开发出一连串产品的压力，常常一不注意就会偏离品牌走向。有了品牌委员会，就能协调事项的优先级，或至少能集合不同利益的各个团体，以品牌为核心进行讨论。
․合作关系：这也常常造成品牌障碍，值得注意。不管是策略合作、分销计划、或是合作营销，公司与合作伙伴签订的协议，往往把重点放在商机或商业条款。有了品牌委员会，就能确保合作时也能达成品牌目标，合作协议当中也会保护品牌资产。
․人事议题：品牌委员会常积极参与人事议题。一方面策画从招募到职涯转换的整个员工职涯周期，一方面在全公司上下提倡品牌校准（brand alignment）和品牌投入（brand engagement）。品牌委员会常需要监督品牌守则和品牌工具的开发和使用，也必须领导品牌推出会议和相关经验。品牌委员会的成员也代表所属的功能部门，借着提出他们与品牌相关的成功案例以及考虑，让其他高级管理者也都能听到不同功能部门的声音，提升那些部门的可见度。
负责建立并推行品牌委员会的高级管理者，原本职责就很繁重，又需要投入大量时间和精力在这个委员会。然而，公司不能再将品牌只视为某种静态、对外、只是做形象的事务。品牌不再只是通过信息传递和营销传播来获得的体验，而是透过企业每天做的每一件事情来传达。因此，品牌营造必须由公司最高阶层来领导，不能只是交给营销部门或是广告代理商。品牌营造必须由全公司来推动和支持。要成功做到这一点，聪明的公司成立品牌委员会来负责推动。
然而，品牌委员会的终极目标，就是让公司不再需要品牌委员会。他们不该像品牌警察一样监督是否有出错，而是要告知、鼓舞和指导公司如何管理品牌，经过一段时间之后，让全公司上下都知道如何适当地诠释和强化品牌。