你曾经注意到经理人对于人力资源部门的矛盾心情吗？一方面，大多数经理人都想要人力资源同事参与重要的战略决定；但另一方面，他们却不想让别人认为他们做的事情是「人力资源的方案」。经理人往往仰赖人力资源伙伴来协助打造高效能的团队，可是之后会因为被强迫「按照流程进行」，而对人力资源部门感到不耐烦。瑞姆‧夏蓝（Ram Charan）最近的一篇文章中提到，最起码，许多经理人对他们的人力资源同事都感到失望。
有许多可能的原因都会影响到双方之间的复杂关系，其中又以下列三项最为突出：
首先，第一项因素是对于人力资源部门在各种时候扮演的角色感到混淆。戴夫‧尤瑞奇（Dave Ulrich）将近20年前在其经典著作《人力资源的捍卫者》（Human Resource Champions）中指出，人力资源其实扮演了四种不同的角色：行政事务专家、员工的拥护者、战略商业伙伴，以及推动变革的力量。在某些情况下，人力资源人员只会专精于其中一项角色（比方说：人力资源服务中心的经理，基本上专注在行政事务的角色）。不过，许多其他的人力资源专业人员，特别是具有多项技能的人，常扮演不同角色，若他们（以及他们的主管伙伴）没有清楚说明自己目前扮演的是哪一种角色，就会产生误解。
举例来说，人力资源人员原本协助一个团队精简好几项关键的规划活动，后来他把讨论从「流程图解」（process mapping）转换为「员工绩效评估」。经理人对于这样的转变都感到不解和沮丧，因为他们觉得原本事情已有进展，但人力资源同事突然拖慢了他们的进度。不过，人力资源人员其实只是担心，这个团队的行动是否会消除某些职位，因此想要确认处理的方式是否公平、公正与合理。人力资源人员把自己的角色从「推动变革的力量」，转变成「员工的拥护者」，但她并没有清楚说明自己目前扮演不同的角色，因此团队其他成对于方向突然改变觉得生气。不幸的是，这种情形时常发生，尤其是扮演多重角色、具有多项技能的人力资源人员。如果经理人不清楚在某一个时点人力资源同事扮演的是哪一种角色，也不知道为何要如此，那么经理人便会觉得混淆，然后怪罪人力资源同事没有提供有效的支持。
第二项因素：许多经理人并没有完全接受自己应负责管理人力资本，反而要求人力资源同事帮他们「做好这件事」。他们回避或是延迟人力资源相关的活动，例如面谈求职者、绩效评估、讨论员工的回馈意见、薪酬检讨、针对员工参与的调查做出回应，以及其它许多事项。通常，他们回避这些工作是基于缺乏时间、技能或是兴趣，也可能是因为要跨进难以处理的人际领域，而引发焦虑。不论原因为何，这些情况都会让人力资源人员仿佛像是监管流程的警察，追捕着顽强的经理人，而这么做实在不太能提升彼此的关系。
最后，相当多的人力资源人员没有花时间真正了解公司的业务内容，以及经理人面对的压力。令人惊讶的是，有许多人力资源员工无法解释他们公司的商业模式、竞争产业环境，或是关键的产品议题—何况是重要的财务指标，就更不熟悉了。如同瑞姆‧夏蓝所指出的，极少有组织会鼓励人力资源员工和业务职务互相轮调；因此，大多数的人力资员工就成为职能专家或技术专家，进而错失理解公司业务细节或基本情况的机会。人力资源员工不了解这些情况，因此往往很难协助经理人配合相关背景因素，来安排重要的人力资本流程，经理人也就不知道如何排定这些流程的优先顺序。
跟这些议题相关的好消息是，这些议题是可能解决的，只不过，就如同任何的双向关系一样，双方都必须一起参与。业务经理人必须要接受，人力资本管理是他们工作的主要部分，无法授权出去，也不能拖延；人力资源专业人员则必须更了解公司的营运，明白经理人面对的绩效挑战。除此之外，双方都必须更清楚说明人力资源在特定时刻应扮演的角色。
这些改变显然不会在一夜之间发生，不过，双方可以采取一些简单步骤来启动这些改变。举例来说，如果你是人力资源经理，就应特别挪出时间，多跟负责业务运的同事相处，而不是只跟其他人力资源同仁共事。别跟负责业务的同事谈论人力资源的事情，应该聊的是他们的职务要做哪些事情、他们关切哪些事情，还有他们的理想和抱负。如果你担任业务相关的经理人，就一定要让人力资源同事会参与你的业务检讨会，鼓励他们提出意见，不仅是跟人力资本有关的议题，也可以提出有关业务决策的意见。如果你持续提出问题，可能就会获得一些新的观点。