十年前，研究人员的某些研究结果应该会让商业界特别留意，并提高警觉。
莎拉‧莱恩斯（Sara Rynes）、艾美‧科伯特（Amy Colbert）和肯尼斯‧布朗（Kenneth Brown）在2002年进行了一项研究，想了解人力资源人员对于各种人力资源实务有效性的看法，是否跟现有研究的发现一致。他们针对人力资源管理学会（Human Resource Management, SHRM）的一千名会员作了调查，包括人力资源经理、助理和副总，平均工作年限为14年。
结果呢？他们发现最不一致的地方是在员工的招聘上，而这正是人资的关键事务之一。这一点在招聘的评估上尤其普遍，超过一半的受访者不熟悉普遍的研究结论。
在这项研究之后，有好几项研究探讨过，为何这些研究的结论似乎没有传达给人力资源从业人员。个中原因包括：人力资源专业人员通常没有时间阅读最新的研究；研究本身通常充满了复杂的技术语言和数据；若要引进全新的过滤人才方法，从各个角度来看都让人望而却步。
同时，任何曾经负责过招聘员工，而比较不是管理员工的人，都知道各种不同职务的员工绩效水平会有很大差异。因此，对组织很重要的一件事就是，要了解个人之间的哪些差异会「系统性地」影响到工作绩效，以便雇用最有可能成功的求职者。
所以，哪些是最有效的过滤方法？
迄今已有很多研究探讨过，各种不同的招聘方法和衡量标准，在预测工作绩效方面的有效程度。这个领域有一极具开创性的研究工作，是由法兰克•施密特（Frank Schmidt）进行的。他分析了长达百年的职场生产力数据，在1998年时首度发表，最近又更新过。去年11月，施密特在人员测验委员会（Personnel Testing Counsel）华盛顿大都会区分会会议里所分享了他的最新分析，包括下列图表里的资料。表中显示某些常用的选才实务的预测效力（predictive validity），从最有效依序排列到最没有效：
因此，如果你的招聘流程主要是仰赖面试、资历查核以及人格测验，若能再加上其它较有效的衡量方法，这个流程的成效就可以大幅提升。
不过，这就是许多企业运作的方式。跟据2011年一则NBC新闻的报导，愈来愈多的公司使用性格评估，每一年成长率高达20%。我在进行顾问工作当中，常观察到企业在招聘员工时，广泛采用「四个象限」（Four Quadrant , 4-Q）性格测验，这个问题尤其严重。
四个象限评估方法，把字母、数字、颜色或是动物等四种不同的标示组合起来，用来把人员分类。这套方法大约是起源于公元前450年，当时的哲学家恩培多克利斯（Empedocles）注意到，可以把人们的行为分成四大类别，他标示为「地、水、火、风」。希波克拉提斯（Hippocrates）也观察到同样的情形，但因为他的医学背景，所以他的分类采用「血液、黏液、胆汁、黄胆汁」。从那时以来，发展出数百种类似的分类方式，基本上都是根据相同的前提和理论。
一般来说，四个象限评估工具会提供一张形容词的清单，受试者从中挑选最像和最不像自己的字眼，这种工具是设计来衡量「风格」、或是倾向和偏好。虽然这些工具乍看之下似乎可提供深入的见解—更不用说是随手可得而且成本低廉，但是，它们若应用在很重要的事项上，例如招聘，便会有一些严重的缺点。
其中一项缺点就是，这些工具通常都非常透明化，接受测验的人可以操控测验结果，好让经管理者对他们有良好观感。除此之外，由于这些工具是设计来衡量「状态」（而不是更为稳定的「特质」），因此，随着每个人所处情境改变，衡量结果也会随着时间而改变（所以，四个象限测验的大多数出版商都会建议，受测者应该相当频繁地每隔一段时间就再做一次测验。）
这一点便会引发下面这个问题：如果受测者的分数相当可能会随时间而改变，那怎么能够使用个人的评估结果，来预测他未来的工作绩效？
当使用任何一项评估工具的时候，经理人在给潜在员工做评估之前，应先问自己一个基本问题：这项测验能够预测未来的工作表现吗？四个象限测验可能就没有办法预测。这些测验适合用来自我发现、建立团队、提供指导、增进沟通，以及许多其他的人才培育做法。不过，这些测验由于预测效力有限、测验与再次测验的信赖度很低、缺乏常态指针和内在一致性（测谎器）的衡量标准，因此并不适用合用来进行招聘人员。
最适合运用在员工招聘上的性格评估，具备下列特质：
․衡量「稳定的」特质，应征者担任某个职位一阵子之后，这些特质通常也不会改变。
․具有「基准」性质，这可以让你把应征者的分数互作比较，以判断哪一位应征者具备更多（或是更少）的某项特质。
․具备「坦白度」（或者「扭曲度」，或是「测谎器」）的衡量指标，好让你了解，测验结果能够正确说明受测者的可能性有多高。
․具备高度的可信赖度（包括测验与再次测验的信赖度），且已证明可以有效预测工作的绩效。
即使在使用符合上述各项标准的工具时，性格建构（personality constructs） 也并不是现有最具预测效力的衡量指标。若要让性格测验发挥最大效用，就应该搭配使用其它有更高预测效力的衡量指标，例如诚信或认知能力。
在试图挑选出未来会成为组织里生产力最高的人员时，经理人应运用经过广泛验证、具备高度预测效力的评估工具。不过，并不是所有的评估方法都一样。有些评估工具，并不值得你投资采用。根据阿伯丁集团（Aberdeen）2014年的一项研究， 只有14%的组织拥有足够的数据，可以证明公司的人员评估策略对业务有正面效应。你若了解，哪一种评估最能有效协助你达成组织目标，就能选出对于公司获利有重大影响的工具。