当公司的员工与其他公司的招聘人员交头接耳、更新自己在求职网站的资料、或者只是与竞争对手公司的员工私下交流，这些行为会让你付出多少代价？时下流行的两项应用程序叫车服务Uber与Lyft之间的争战，引发各界用不同方式，来计算积极挖角会造成多大的经济损失。
科技新闻及媒体网站Verge报导，Uber派出持有手机预付卡和信用卡的「品牌大使」，他们会向「Lyft与其他竞争对手叫车，并招聘这些公司的驾驶，同时采用多项预防措施，以避免被发现。」CNN Money引用这份报导，并指出Lyft的内部数据显示，在2013年10月到2014年8月之间，有5,560件的叫车服务被取消。Uber承认有征召一般乘客加入战局：「我们近期甚至进行一个计划，利用数千名乘客来招聘其他众多平台的驾驶，每招进一位愿意尝试Uber的驾驶，乘客就可赚进数百美元的Uber额度。」
其中很有趣的一点，不在于Uber该不该节制自己激进的挖角行动，而在于这件事突显的现象，也就是对所有企业来说，策略的成功愈来愈取决于公司在人才市场上的竞争优势，而且与产品、服务、品牌市场上的优势同样重要。
会提到战略性人才限制的，往往是彼此连结的庞大全球供应链，以及高技术知识的工作，例如软件工程师与研究科学家。然而，Uber与Lyft的故事发生在地方性服务的共享经济里。每一座大城市都有数百万人在开车，Lyft和Uber真的有必要担心竞争对手挖走一些驾驶吗？有必要，因为合格又有动机提供共乘服务的驾驶数量有限，而这些驾驶是Uber和Lyft与顾客交流的唯一渠道。找到好的驾驶，就等于掌握了市场。彼得．拉姆斯特（Peter Ramstad）与我合撰的《人力资源之外》（Beyond HR）一书中，描述康宁公司（Corning）在1990年代，如何借由掌握一小群合格又关键的工程师，主宰中欧的平板玻璃制造。因此，这样的现象不是什么新鲜事，只是这种现象变得愈来愈普遍、快速，而且更加多样。
试图阻止激烈挖角的行为，愈来愈徒劳无功。美国速食业者Jack-in-the-Box的员工，在上班时间就能够和麦当劳的员工聊天，某家公司的工程师轻易就可以和竞争对手的工程师牵上线。捷步（Zappos）不再使用制式的招聘讯息，改为设立一个「内部人士」网站，给那些「有一天可能会有兴趣来捷步上班的人」使用，好让他们「订阅、保持联系、用真实姓名与样貌和真人谈话，有机会认识我们，也让我们有机会认识你。」微软公司为了替内部的Kinect for Windows团队招募工程师，使用名为猪群（The Swinery）的餐车，供应胡椒培根，佐以各种酱料，像是起司酱、甜辣酱、花生酱、枫糖酱、巧克力酱。这辆餐车午餐时间就停在奥多比（Adobe）和Google公司附近，车上的员工就是微软的招聘人员。
所以，Uber与Lyft应该停止把重点摆在这类招聘活动是否合宜，而是要问一个更加关键的战略问题：Lyft或Uber（或是其他人）会不会替驾驶制定出最佳的「价值主张」？这可能已经在发生了。随着这场争端渐渐平息，Uber与Lyft双方都试图说明自己是更加关注自家驾驶福利的一方。
所有领导人在面对关键人才时，都必须问自己上述那个问题。正如共乘驾驶人员一样，科技让公司的关键人才很容易就能得到其它工作。Glass Door）Monster.com、Linkedln都是大众耳熟能详的人力仲介公司。更近期的例子则有Mediabistro.com的AgencySpy频道，提供一系列的Cubes影片，介绍各创意单位的工作空间里真实的工作人员。此外，你手下的人才将会有愈来愈多不同且容易取得的工作机会，而且跳脱传统的全职工作模式。
在共乘制度中，驾驶只要触碰一下手机，就能找到新的工作机会并跳槽。今日，通过传统就业市场的束缚，以及奖励、升迁、公司文化等人力资源实务，你的关键人才也许看似安全地隔绝于外界。不久之前，计程车和汽车接送服务业者也是这么想。如果你还把心力摆在如何阻止员工利用上班时间找其它工作，那么你就完全忽略了一个更重要的问题：你的关键人才代表你的战略实力，但你的战略能让你公司成为关键人才的最佳选择吗？