虽然跨国企业的成功，必须要仰赖全球团队的合作，跨文化的团队合作对于大家来说还是相当具有挑战性。即使大家努力灵活地管理时区、文化和语言上的差异，想要跨越国界密切合作的人们，通常还是很难达成相同的理解和共识。他们面对了彼此冲突的团队规范、实务做法以及期望；所有的这些事情都能够导致文化界在线的严重裂痕。
所以，你要如何化解那些差异，找到共识呢？透过针对全球组织和团队的广泛研究，我发现了学习、理解和教导是三项关键因素，对于双方来说都是如此。
互相学习。彼此之间互相学习（而且预期会这么做）的全球团队成员，藉由分享跟必须适应既有规范相关的风险和弱点，创造出密切合作的公平环境。透过仔细的聆听和观察，他们「吸收」文化的知识与行为，「提出问题」以便了解情境上模糊不清的地方，而且能够在个人的层级上跟彼此之间「建立关系」。
无庸置疑地，信任是一项关键要素，大部分都是通过共同的兴趣来加以培养。在你建立了信任之后，你就开始感觉到一种共同的责任感，想要连结你团队成员的文化差距和信心，让他们也能这么做。你会开始彼此关怀。你日常的互动会变得更为自在。简而言之，你让一起工作变得更有成效这件事情成为可能。
下列三项学习手法──「吸收，提出问题以及建立关系」──都彼此相关。跟其他人建立关系，不只提供了提出问题和吸收的额外机会，吸收也给予了你更多经验来提出问题，以及更多的方法跟那些拥有不一样背景和观点的人建立关系。在你们更紧密地一起工作之后，你跟你的团队成员甚至可能开始采用某些你们正在学习的新行为，让建立关系和密切合作变得更加容易。
互相理解。如果「学习」就是发现其他人在做哪些事情，那「理解」就是明了他们为什么会这么做的原因。你尝试了解把一整套文化行为连系在一起的根本逻辑。同时，你跟你的团队成员一起思考，你们自己的行为和能力怎么样能够套进你确认出来的文化架构里。
想要这么做便需要「先别下评断」（suspending judgment）。对于许多的全球合作者来说，有时候感到混淆不清和沮丧是很常见的，尤其是当双方都面对了非常不同的文化预期和工作实务做法的时候。在你针对他人的意图或动机做出结论之前，你需要对他们的行为搜集更多的信息，运用协助过你在一开始时确认这些行为的相同工具（吸收，提出问题以及建立关系）。当你的跨文化关系逐渐进展演变之后，「接受模棱两可的不明确状态」（accepting ambiguity）就会同样地重要。你会需要抛弃来自于自己文化的许多假设。这就是当谈到「拥抱差异之处」的时候，大家通常的意思。
互相教导。除了学习和理解其他人怎么做事情以外，你可以运用自己文化的规范，来协助想要密切合作的人熟悉情况──而他们也可以帮你这么做。如同你会预期到的，这个过程包含了「教学」（instructing），通常涵盖了指导、教练或教导的形式。不过，这个过程也包括了「促进协调」（facilitating），基本上发挥了文化上的中介或居中协调者的功能。如果你是某个国家的原生国民，可是拥有在另一国工作的经验，你便可以连结双方世界的差距，藉由当团队成员以不同方式诠释事情时予以留意（或是当他们可能会这么做的时候，事先预期到），来协助双方了解彼此的立场由来为何，以解决或避免误会。
在担任促进协调者的角色时，你当然会扮演居中斡旋者的角色，在特定情况下提倡密切合作。不过，从更广泛的层面来说，你同时也可以让双方扩展各自的文化理解。举例来说，你或许会跟美国的同事解释说，他们怎么样可以更清楚地聆听和理解中国团队成员的想法，同时也跟中国团队成员说明，怎么样可以「让他们的意见被听到」。
要让全球团队成员找到共识，是一个反复再三的过程。当你跨出了自己的舒适圈，进入不同的文化情境之后，你就需要主动积极地观察和聆听，让自己处在一种「完全吸收、浸淫其中」的状态。而在你对于团队成员的行动获得了更深的理解，协助他们了解不熟悉的行为之后，你就应该持续观察和聆听各种提示；因为没有任何人能够了解其他人心里在想些甚么，就算是在自己的势力范围也是一样。