「这似乎是异想天开的梦想。你有没有真的看过有人把这个做出来？」
我走访企业，谈到如何让高级主管较不害怕创新的点子时，经常听到这个问题。对创新点子的怀疑是有道理的。很多学者主张说，大公司需要创新，并指出那很难做到。我们很少听到，创新真的成功产生了，特别是在大型组织内。
但创新确实会发生。就以强生公司（Johnson & Johnson）的制药部门杨森药厂（Janssen）为例，它创造了一个称为沉浸式（Immersion）创新的突破性创新方案。
这个点子始于两个杨森员工：安尼克．达穆斯（Annick Daems）和恩瑞克·艾斯特班（Enrique Esteban），他们带头提出一项倡议，以提高公司的思维与经验的多元化。作此努力时，他们发现，向杨森提供有关新兴市场建议的大多数员工，从来没有去过那些国家。他们还发现大型组织内常见的一个问题：部门各自为政，壁垒森严。这两个问题似乎是推行他们倡议的大好机会。但这需要一个雄心勃勃的新计划。
他们去找全球市场拓展与全球公共卫生部（Global Market Access and Global Public Health）的负责人艾德里安．托马斯（Adrian Thomas），提议为员工提供到新兴市场国家的经验，并且和杨森药厂内其他各做各的同事一起共事。他们的提议将可解决多元化和包容性问题，但对公司获利的影响尚不清楚。不过，医师出身的托马斯意识到，达穆斯和艾斯特班的提议可能是个机制，以找到可扩展的方案，解决全球的健康问题。
托马斯的领导，加上组织内高级领导人（包括制药全球策略主席雅克．彼得斯〔Jaak Peeters〕）的大力支持，沉浸式创新创造了负有简单使命的全球健康计划：在特定地点找出特有问题，如在罗马尼亚的C型肝炎或波兰的老化问题。然后组成「跨越壁垒」（cross-silo）的小型团队，让他们到新兴市场的国家，设法更好地提供医疗保健服务。
三年来，沉浸式计划正悄然获得推进力。
达穆斯和艾斯特班发起了有些人认为不可能的事情：以个人来说，他们能够在庞大的企业内创新。沉浸式创新计划的成功秘诀究竟是什么？
- 他们克服了短期思维。大部分上市公司都重视短期的利润，忽视长远的愿景，这称为企业的求生本能。年度考评取决于季度收益的经理人，认为投资于员工白日梦般的计划，是不会有收益的。
然而，管理阶层的支持对任何雄心勃勃的倡议至关重要。即使是像达穆斯和艾斯特班这种干劲十足的员工，如果没有获得上级主管托马斯和彼得斯的支持，也无法克服短期思维的阻力，把沉浸式创新化为事实。这两位主管愿意且有权力试行这个计划，而且他们可以说服其他主管，为了潜在的长期报酬，放弃短期利润。
2.他们忽视传统的规画和生产力的评量，欣然采纳以发现为导向的流程。在大型企业中，使用的检核表愈多且流程规范愈严谨，则生产力愈高且利润愈大。在实现创新的点子时，这种做法一定要摒弃，改采以发现为导向或新兴起的流程。这通常意味着每个计划都有自己的轨迹。有些会慢慢开始，悄悄地增强动能；有些会一飞冲天，然后坠毁。
实施沉浸式创新计划时，参与者初期遇到的障碍是，一切都要从头开始：没有样板，也没有任务分配。如果你对某个计划感兴趣，你可以自行决定要如何处理。在某些情况下，甚至计划本身起初也没有一定的方向或目的。这种探索点子和尝试新事物的自由，没有必须立即创造财务业绩的压力，但创造能产生长期成果的计划才是至关重要的。例如，发展可追踪的物质以侦测特定疾病的生物指标（biomarker）倡议，目前正在进行中。并非每个计划都如此成功，但杨森明白，这不会引发大家质疑整个倡议的有效性。
- 他们培养出「我们是他们」的心态。有关创新的文献往往将生气勃勃的创新者和沉闷的现状，界定为有如戴维和歌利亚（David versus Goliath）之战，但是大型组织面临的挑战，是要认识到戴维和歌利亚必须携手合作，不是相互争斗。杨森知道沉浸式计划必须跨越壁垒（如部门、地区、国家等等），让人们暂时脱离损益表，致力于一项计划，它的成功可能会显现在另一个损益表上。创造一种内部合作和团结一致的精神，向来非常重要。
培育「我们是他们」的心态，和建立外部联盟同样重要。盖伊．努易兹（Guy Nuyts）推出沉浸式创新计划以处理罗马尼亚的C型肝炎问题时，他意识到，若要达到他的目标：到2020年时治疗八万人，将需要一大群利害关系人的参与。这一来必须改变重点，从销售药物改为提高意识、增加筛检和治疗病人。努易兹说： 「沉浸式创新的最好部分，是以整体方式解决问题，毫无疑问，这是医疗保健的未来。」在罗马尼亚，由于杨森一直专注于长期的成果，而非短期的销售，他们收到罗马尼亚卫生部长的邀请：一起努力根除罗马尼亚的C型肝炎。再次，整体思维和「我们」的心态使得创新的道路更加顺畅。
创新点子的实现，需要付出很大的努力。但从为公司创造价值以及让员工达到个人成就来说，其回报可能很巨大。对杨森的很多员工来说，沉浸式计划已成为他们工作的最好部分。依据定义，要采取长远的观点是艰难的，因为很长远。但问题不在于你应该采取长远的观点，而是你如何承受得起不采取长远的观点？