全面质量管理这种质量管理方法，挑战经理人几十年来倚重的假设，就是“高品质”与“买得起”无法兼顾。企业强调质量，最初只是当作减少瑕疵的手段；但渐渐地，随着企业采取整体观点，并全面改革企业运营，着重质量可让企业拥有更大的优势。
著名的丰田模式（Toyota Way）把改善质量的方法，应用到价值创造的每个阶段，由提出概念到服务顾客，以及最终打造品牌、信誉与企业文化等无形因素，全都包括在内。丰田近期召回问题车而损及信誉，彰显出质量对公司的核心客户价值主张，仍是极为重要的。丰田目前面临的问题也显示，企业必须妥善协调好各项战略要素。丰田正是由于未能协调长期质量战略，以及较短期的营收增长战略，才严重损害了价值创造的模式。
通讯巨擘摩托罗拉（Motorola）的前质量负责人瑞伊．莫尔（Rey Moore）表示，摩托罗拉也经历过类似的演变过程。和大多数厂商一样，摩托罗拉原先以质量管理的方法，来改善缺失与错误的侦测，以降低成本、浪费与风险。等到这些方法确实见效，就开始重新设计制程与产品开发等功能，积极降低产品瑕疵、功能不足，以及其他效率不彰的地方，而不是只着眼在侦测失误之处。随着质量对企业的潜在影响升高，摩托罗拉设计了六西格玛（Six Sigma）的方法，以及一套标准化工具组，包括帕瑞多图（Pareto chart，亦译为柏拉图）与根本原因分析模型，用量表来呈现质量。最后，质量成为摩托罗拉品牌与文化的代表性特质，也是竞争优势的来源之一。
同样的情况，也发生在所有的产业部门，我们可以看到，领导厂商顺应质量的趋势而提升成长与获利，也为公司股东带来明显的“质量增值”（quality premium）。