网际网络是很适合用来传播资讯与聚集群众的工具，但你无法单凭通过网络来连结人们，而促使他们彼此合作，并创造出具有永恒价值的事物。若想从人际网络中获得有意义的成果，你需要人际网络成员更深刻的投入，并建立他们之间的长期关系。
借用哲学家阿维赛．马格利特（Avishai Margalit）的话，网际网络是一个「淡薄」（thin we）的网络型态，参与者往往是因为非常个人的理由而隶属于网络。他们与其他成员之间很少有共同点，也不愿意为这个人际网络付出太多。而一个远大的目标需要「密切」（thick we）的网络型态，也就是社区中每个人都觉得有责任为了共同的目标而合作，而这个共同目标能取代他们的个人需求。不同于单纯的人际网络，社区成员期盼所属团体里的关系能持续，他们甚至要求彼此都要努力并追求良好成果。
当人际网络发展成社区，成果可能相当具有威力。例如维基百科（Wikipedia）的参与者所作的贡献，开放原始码软件工程师发现并修正Linux系统的漏洞，或是医生透过Sermo社区网络，帮助其他医生诊断困难的症状。
现代企业跨越组织界限，借由专家、客户、或是更广泛的「群众」，来打造新产品、服务和其他解决方案，这个趋势更甚以往。然而，在企业领导人加入这股趋势的同时，必须先了解前述两种不同的网络型态。若要创造高绩效，必须强化淡薄、缺乏约束力、短暂的人际网络，把它变成真正的社区。
若要创造一个社区，必须让所有参与者都能以群体的方式思考与行动，把个人的利益放一旁，以追求共同的目标（或设法让个人利益与共同目标一致），并承担某种程度的责任。许多非营利组织的领导人，已经证明他们相当擅长建立这样的社区。看看全球性组织「阿育王布（Ashoka）的例子，他们为全世界的社会创新者提供创业基金，创办人比尔．德雷顿（Bill Drayton）领导培育合作的创业家精神，以推动集体的社会变革。
营利的领域里欠缺远大的社会使命，因此不容易建立社区。然而，有许多企业已经成功做到，另一些企业则每天都在尝试。1990年代，《快速企业》杂志（Fast Company）虽然资金有限，仍旧急速扩张，因为创办人鼓舞人们推动职场改造运动。该杂志要的不是被动的订阅者，而是创造「朋友社区」，这些人会产生新的故事构想，并且与《快速企业》的人员合作发展出「新管理革命」的各项主题。
2000年代早期，百思买（Best Buy）公司的茱莉．吉尔伯特（Julie Gilbert）负责公司内部一个培养女性领导人的网络。百思买和竞争对手一样，往往以纯粹男性的观点来销售电子产品。吉尔伯特亟欲改变这点，因此鼓励团队成员接触女性顾客。为了鼓舞这些顾客协助他们建立对女性更友善的电子零售做法，他们让这个充其量只能说是松散的顾客网络，具备社区的部分特征。这个网络的成员参与焦点团体（focus group），并与吉尔伯特的团队一起发展新的计划与店面设计。这项方案让百思买的销售提升，也降低女性顾客的退货率。
2008年，辉瑞药厂（Pfizer）为了取得外部法律协助既不方便又昂贵而伤透脑筋。正如同哈佛商学院讲座教授琳达．希尔（Linda Hill）与她的同事曾说明过的，辉瑞在面临制药业开发与行销的技术面与道德面挑战时，需要专业知识，但辉瑞聘请的几家专业法律事务所，却很少彼此合作或分享资讯。新上任的总法律顾问艾咪．舒尔曼（Amy Schulman）竭力主张，公司应该先忽视眼前的问题，致力促成跨组织的合作。目标是协助彼此变得更聪明，共同为辉瑞提出更优异的解决方案。
为此而成立的「辉瑞法律联盟」（Pfizer Legal Alliance）有十九家事务所参与，他们都同意将按小时计费制，改为年度固定费用。这个新架构鼓励合作，采取共同的治理模式以建立共识，并设立新的电子沟通平台以促进交流，这一切让每个人都受惠，包括辉瑞。虽然每一家公司的参与度与辉瑞支付的费用有关，但这个联盟之所以能产生较大的成就，是因为所有律师都为了共同目标而彼此合作。
领导人如何将人际网络转变成社区？首先，在这方面表现良好的领导人，并不会因为他们对参与者并无正式的管辖权，就放弃进行积极的领导。淡薄型网络可自我组织成形，但持续的社区需要强力的领导及孕育，让人们可以调整配合更大的目标。能够有效建立社区的人，把远大的目标放在最重要的位置，拉高人们的视野。
其次，他们除了激励人心的讯息外，也会很务实地聚焦在绩效上。他们让每个人都清楚了解可衡量的成果，而这些成果应以集体行动达成。同时，他们也是非常实际的，会设计一些方法，让每个人在过程中都能直接受惠，包括获得新的专业技能、传统的人际网络、以及成为互助合作团体中一分子的社会成就感。
最后也是最重要的，他们让参与者成为真正的英雄。他们将能否成功的责任，稳稳地放在别人的肩上。当参与者感受到越多责任，就会付出更多精力和更多动力，对于参与其中的感觉也会变得更好。感觉自己在某件重要的事情上如此不可或缺，是最能够激励人心的。
在这个新兴的超级网络经济，新生代领导人越来越需要擅长动员别人，而非下达指令。这些领导人定义自己的角色是「我们」，而非「我」，而且他们明白，当角色变成我们时，（网络）越浓密越好。