在麻省理工学院和伦敦商学院教授战略学的唐纳·萨尔（Don Sull），曾为《哈佛商业评论》撰写有关战略的文章，我最近与他讨论了两种论点之间的冲突：一方是把“永续的竞争优势”（sustainable competitive advantage）置于战略核心的学者，另一方学者则认为，有些产业因为变化过于迅速，因此难以创造永续的绩效。以下是我们经过编辑的对话纪录：
问：谁才是正确的──是倡导“永续优势”的传统论者，还是强调“短暂优势”（transient advantage）的挑战者？
答：双方都表达了某些有用的观念。让我们先跟政治哲学借用一些说法，以下面三个角度来分别思考：“正面论点”（thesis，辩证法中的“正”）、“反面论点”（antithesis，辩证法中的“反”），以及“综合论点”（synthesis，辩证法中的“合”）。
问：好的，什么是“正面论点”？
答：我先从迈克尔•波特（Michael Porter）开始说明。他最聪明绝顶的洞见就是，企业的竞争基础是一连串彼此连结、而且相互加强的活动和资源。这些事物让企业以一种无法模仿的方式创造出价值。举例来说，宜家家居（Ikea）便想出了办法，让顾客为必须自己组装的家具，付出了比你预期更高的售价……因此宜家家居得以维持的低成本。在它们创造的优势背后，其实存在着相当精密复杂、彼此紧密连结的一组选择。之后则出现一批人，探讨以能力和资源为基础来竞争，这些都是波特思想的延伸。他们谈的就是永续战略（sustainable strategy）。
现在很流行公开宣称“永续的竞争优势”早已不再。可是从实际经验上来看，事情根本就不是如此。微软公司所属的科技行业，理应是变动激烈的产业。过去十年间每一项科技的突破，微软几乎都错过了，但微软从2001年到2013年之间的营业利益达2,370亿美元，仰赖的正是从1990年代中期就确立的战略。人们很容易就陷入热门的说法。不过，“永续性”仍然很重要。
问：可是，有许多曾经看来坚不可摧的企业，后来却都变得很脆弱。
答：没错，这便引导到“反面论点”。另一群人产生了一项重要的洞见，我们称之为“机会主义的观点”（the opportunistic view），也就是主张创造经济价值的另一种方法，就是掌握新的机会。企业通常运用创新的科技或新的商业模式，来掌握新的机会，而在这个过程中，通常会扰乱破坏其它的企业。所以，这个观点通常都跟创新或是破坏（disruption）有关。不过，核心的重点还是在于，通过掌握新的机会来创造价值。
针对这两者之间的差异，学者可以轻易在修辞上互相批评。但大体来说，经理人都了解必须同时做这两件事：创造出难以模仿的竞争定位，同时也掌握住新的机会，寻找新的方法来竞争。
问：这便引发了一个关键问题—你要怎么做，才能平衡这两项需求？
答：这就要谈到“综合论点”了。目前已经有好几项重要的洞见存在。迈克尔•塔须曼（Michael Tushman）和查尔斯·欧莱利（Charles O’Reilly）提出的概念是“双管齐下”（ambidexterity，原意为双手皆能灵活运用）。对于企业来说，要充分发挥既有的优势，同时又要探索新的优势，其实是极为困难的。 因此，让一个事业单位聚焦在现有的事业上，由另一个大致独立的单位来创造新的事业，而这两个单位都向同一位公司主管报告，这样的做法便相当合理。目前，已经存在许多具体证据，支持这样的做法确实可行。
另一项方法则是经营许多不同事业的组合。通用公司（GE）、娇生集团（Johnson & Johnson）和三星电子（Samsung）成功采用这种做法。随着时间演进，你进入新的事业，离开旧的事业。整体经济有一大部分都是这样运作。若能妥善运用这种做法，效果会很好。
陶德·詹格（Todd Zenger）不久前在《哈佛商业评论》发表了一篇有意思的文章（编按：《说得出道理的好公司》），文中指出，你可以运用相互加强的活动和资源组成的一个系统，当成一个平台，来掌握新机会。他针对迪士尼公司（Disney）如何做到这一点，提供了很好的分析。观点跟克利斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾伦（James Allen）针对“邻近性”（adjacency）所发表的看法很接近：你可以找到适合你核心能力的机会。
另外，还有“眼界观点”（the horizons view）。这是相当实用的方法，主张你应把一些资源聚焦在维持现有的事业上，一些资源聚焦在渐进式的改变上，另一些资源则聚焦在破坏性的事业上。乐高玩具（LEGO）就是一个相当棒的例子。 CEO底下有100位员工在核心事业工作，20位左右的员工则负责稍微广泛一点的机会，而不到十二名员工则专注于创新，这类创新可能会对公司商业模式造成根本性的破坏。
有关“企业变革”的相关说法也属于这一类，虽然不在战略和创新的辩论范围内。抱持这类主张的人，认为拍立得公司（Polaroid）当时应该要能看到未来会发生什么事情，然后调整公司做法，让公司转亏为盈。但如果你经营的是单独一项聚焦的事业，要这么做是极为困难的。我不会说没有任何人可以办得到。可是，做不到的人比成功做到的人少得多。
问：那么，至少应要做到什么才能成功？
答：在当前动荡的市场里，成功的关键便是“战略性的机会主义”（strategic opportunism），这么做可让企业掌握到符合公司“资源和能力组合”的机会，而这些资源与能力的组合，能够长久维持公司的获利。