传统的消费性电子产品零售商正在艰苦挣扎。百思买（Best Buy）昨天公布单季盈余，远低于去年水准，因同店销售额下降，毛利率较低而且开支增加。无线电屋公司（Radio Shack）在10月宣布，单季亏损4700万美元，而前一年同期还略有获利。
同时，网络零售商正蓬勃发展。亚马逊（Amazon）宣布单季销售额增长了30％，营运现金流量在过去12个月上涨了8％，达到34亿美元。虽然亚马逊在通用会计准则的基础上损失了少量金钱，但庞大的现金流资金使得公司得以快速扩充。
不仅是销售额和盈余下降，百思买在其他方面也在勉力挣扎中。它的创始人李察．舒兹（Richard Schulze）退出董事会，以筹集资金收购公司，要把它私有化。当了几年CEO的布莱恩．邓恩（Brian Dunn）因丑闻而辞职；新CEO胡伯特．乔利（Hubert Joly）重组了高级管理团队，让一些资深人员卸职。“我们知道，必须更能适应市场的新现实，” 乔利坦言。“我们正在建立一个长期计划，好让百思买与客户有更切身的关系。”
正在进行的变革包括：大规模关闭大型的百思买分店，开设多家小型分店，并重新设计安排其他分店。新的设计将”聚焦于连结、服务和强化多渠道客户体验“。
我以前就见过这样的事。1990年代，在我从电路城（Circuit City）CEO职位退休后很久，它也在艰深苦挣扎着。在那十年中，百思买的销售额、盈余和平均每家分店销售额都超越电路城。到2000年，管理阶层了解公司遇到了麻烦，但从来没有静下来好好审视公司的生存困境，反而采取一连串互不协调的行动，包括实施一个昂贵、改装部分店面的方案，分店并未因而变得更有竞争力。最关键的是，管理阶层从来没有问过这个问题：电路城是上市公司，如何能一方面进行彻底改造，一方面向投资人提交获利良好的报告。事实上，它是试图一边开车一边换轮胎。因此，舒兹设法将百思买私有化，是明智的策略。
虽然以电路城来做比拟并不是十分理想，但问题依然存在：百思买能否成功？换句话说，百思买，或其他任何以实体店面经营的消费性电子产品零售商，如何能成功与亚马逊公司竞争？亚马逊CEO杰夫．贝佐斯（Jeff Bezos）表示，该公司的目标是“努力工作，减少收费”。他说，如果你卖的设备接近收支平衡，你就“可以把很多先进的硬体组合起来，以非常低的价格点出售。”
许多观察家指出，百思买其实是亚马逊消费电子事业的展示室。人们可以检视产品，询问营业员问题，甚至不必离开商店就能马上掏出手机，找到更低价的同样产品，第二天即可收到，而且在许多情况下，他们不必支付销售税。这样的报价几乎是百思买无法打败的，尤其还要考虑到实体商店零售商的费用结构比较高。
那么，百思买有没有成功之道？或是它注定要像电路城那样从“卓越变成荡然无存”？百思买已选择的一条路是提供服务。它的服务大军技客团队（Geek Squad）到客人家中安装复杂的电子设备，并修理或修改电脑与家庭娱乐系统。那些设备与系统已变得非常复杂，成为高需求的消费者服务，是网络电子产品零售商无法抗衡的。目前的估计是，百思买的服务收入是三十亿美元。虽然获利如何不得而知，但那是高利润率的生意。其他的实体商店零售商也提供这项服务，但它们的费用结构和百思买一样，所以大家都在一个公平的竞技场上争逐。
另一条可能的成功之道，是向消费者提供意见然后收费。我明白这是较为激进的建议，但它值得一试。苹果公司开班及进行一对一教学，指导顾客如何使用他们的设备，并收取费用。许多高档的音响专卖店，借重经验丰富的销售顾问提供优良的建议，成功地吸引客户。这些客户明白他们须支付较多钱，但认为获得协助而能挑选到合适的产品，是值得的。
百思买说，它正投下资金建立一支知识更丰富、更专业的销售队伍。为什么不尝试做个试验：告诉客户，协助他们挑选合适产品的费用是多少，例如是25美元，但是如果客户向百思买分店购买那项产品，咨询费用可以抵用于售价。如果销售人员的建议是高明、客观的，我猜想有些客户会同意这样做。这个实验可以让公司知道这种做法是否有足够利润，可扩大全面实施。
如果没有提供这种服务，或亚马逊无法竞争的其他形式服务，那么百思买做为消费性电子产品领域要角的风光日子，恐怕屈指可数了。