上周，我做了以往绝不会做的事。我网购了一条裤子，唉，其实我买了三条。
你可能不明白为什么这点值得注意。
我的同事克雷顿·克里斯汀生（Clayton Christensen）曾向我解释，企业高级管理者和战略分析师可以如何运用一个架构来评估破坏的速度和范围。这篇名为〈谁怕破坏者！〉（Surviving Disruption）的文章中提到，为什么并非所有的破坏浪潮都千篇一律，如果每次破坏全都一样，结果也不会变化不定。例如，淘儿音乐城（Tower Records）在面临iTunes商店崛起时的迅速破灭，而微软Office在Google文件的压境下却紧缩得较为缓慢。
在文章中，我们强调企业客户群的实际差异，借此解释上述的差异。事实上，你的客户并非全都一样，基本上，他们上门光顾，需要解决的任务大不相同。破坏性企业（例如网络零售商）通常会以独特的优势来执行一些任务，但却没有能力处理其他事情。知道差异所在，是在面临破坏时指挥旧企业的关键。
谈完概念，再回到我的网购经验。我和许多美国人一样，很快就习于在网络零售店购买多类产品。我在亚马逊（Amazon）网站买书、在Soap买个人护理产品，在iTunes音乐商店购买音乐（不过我现在订购线上音乐串流服务Spotify）。但我也像许多美国人一样，其实从未转而在网络上买衣服。由于衣服品牌并没有彼此一致的标准款式和尺寸，我从网络订购的任何衣服很有可能必须退回去，我可以向捷步公司（Zappos）购买一双保证合脚的New Balance新鞋，但是购买年仔裤完全不能如此。实际到零售商店试穿衣服，可以将最后买到不合用商品的机率降到最低，如此一来，相关的压力也会降到最低。只有Gilt或Bluefly提供的那类大幅折扣可以说服我冒险上网购买。
根据我们于〈谁怕破坏者！〉中提供的架构，我是旧零售商应该要争相保护的那类人；也就是渴望店内经验的购物者。像我这样的购物者，需要一个新的生态系统，来切换至一个具破坏性的平台。这个平台恰可提供旧零售商领先群伦的机会。不幸的是，对于没有采取行动的实体店面零售商而言，网络零售商现在似乎正在投资建立这种生态系统。
上周某个晚上，我在马里兰州贝塞斯达市（Bethesda）散步，注意到Bonobos的一间店。Bonobos是第一批垂直整合网络服饰公司之一，做男裤很在行。我从没买过他们的裤子，但听说过那家公司，所以好奇心油然而生。我走进去，发现那间店不是销售点，而是展示室，我可以试穿裤子，但若要买的话，得从网络订购。
我开始试穿，每一样都试了一下，结果找到所有适合的尺寸，并且和店员讨论款式，最后得到一些很棒的建议。我被说服了。他们解释，上网购买的话，花色和样式更齐全，而且下单后两天内就可以到货。更重要的是，我离开后，店员用电子邮件把所有适合我的尺寸资料全都寄给我（不论我订购哪些产品），确保只要在Gmail搜寻一下就可以找到适合的尺寸。
我想要纾解购物经验所造成的压力，只需要一个展示室伙伴，就像百思买（Best Buy）实际上成为亚马逊消费电子事业的展示室伙伴。在我们的文章中，我们将这种破坏性障碍称为生态系统障碍（ecosystem barrier）。这种障碍是指，要让某类顾客完成他的任务，厂商一定要发展新业务，才能突破现况。不过，一旦那些新业务是由破坏性厂商发起，可想而知，冲击会来得很快。
我发现自己撰写本文，不是因为提到的内容特别新奇，像Bonobos、Warby Parker、Quincy等网络服饰公司提供展示室空间已经行之有年（只是这些展示室主要都位于纽约的总部附近），我的目的，是要敦促已成立数十年的企业旗下的经理人，采用强大的商业理论来评估威胁，并且据此部署调度。如同我们的团队喜欢说的：“破坏是完全可预测的。” 没有顾客是永远不变的，虽然有些顾客的风险比其他顾客低，旧企业的经理人必须考虑那些可以防范的破坏，并且拟定随机应变的战略。疏于这么做的企业，就会碰到像我这样的顾客 ──日后转投Bonobos的怀抱。