基于最顶尖员工和其余员工之间相当可观的差异，一家拥有较高比例的顶尖绩效员工的公司，自然会倾向于胜过其竞争对手。个中原因就在于它拥有较高的“人力资本生产力”（human capital productivity，HCP），而我们知道这个因素跟财务结果有着密切的关联。没有经验或未受培训的人才，并不是人力资本生产力的唯一决定要素，可是如果你缺乏了所需的A级绩效员工，其它的任何因素都不会造成太大的差异。所以，改善你整体的人才水准，便是迈向更高的人力资本生产力的第一步。
企业应该要如何做，才能提升其技能水准──尤其是，如何增加其顶尖人才的比例呢？我们在贝恩公司的研究与经验建议了下列三项关键。
评估你的人才库（talent pool）。 除非等到你清楚地了解你公司人力资本的长处与弱点何在，你无法知道自己当前面对工作的庞大程度。总部位于曼哈顿、市值30亿美元的资产管理公司“联博证券投信”（Alliance Bernstein，AB），每一年都根据绩效和潜力这两项标准，一一评估其3,700位员工。每一年，联博证券投信的高级管理者都投入好几天的时间，一起交叉校准（cross-calibrating）全公司的这两组评估指标，所以高级管理者总是知道顶尖绩效的员工身在哪些部门。这里有一项提醒：绩效和潜力都事关重要，可是绩效这一项标准应该更加重要的多。绩效可是货真价实；可以被客观地衡量。潜力总是主观的，而且可能永远不会实现。所以，要特别留意你的高绩效员工。如果他们只代表了你整体人才库的一小部分，那你就心知肚明，自己可是有了麻烦。
控制你的人才管道（pipeline）。 只要有可能的话，应该避免依赖高级人才中介公司做为寻找新人才的主要来源。寻找更多A级员工的企业，需要直接知道可以运用的人才，而且需要自己来进行招聘工作。多年以来，一家知名的硅谷公司都大幅仰赖猎头公司来寻找工程师。结果呢？这家公司找到的员工，都是在苹果、Google、脸书，以及硅谷其它顶尖企业找不到工作的工程师。一直等到新的CEO上任之后，才改变这项政策。之后，公司的人才基础和绩效才终于获得了改善。
只让高绩效的员工进行面试。关于人类有一项令人失望的事实：本身属于B级和C级的员工，总是无法找到顶尖绩效的员工，就算他们能够辨认出来，也可能会觉得受到优秀人才的威胁。平均水准的员工寻找的是令人愉快的特质，也就是应聘者融入新环境的能力。他们并不总是寻找（可能也不会特别喜欢）似乎会把标准提高，或者让他们相形逊色的某位应征者。提供你另一项建议：尽可能安排多位直线经理人参与面试过程。目前的许多工作，从软件开发到经营铜矿，都属于高度技术性。人力资源部门的面试主管通常无法评断应聘者的技术能力。
企业就像是运动团队或是交响乐团一样，必须要正确地完成许多事情，才能够抵达绩效的巅峰。不过，如果一家企业并不适量地拥有那些表现比其他员工都还要优秀许多的杰出个人，那么甚至在竞赛开始之前，这家企业就已经被淘汰出局了。