很多人轻视规模较大的企业，认为它们不符合未来的趋势。相当多人拥护“大公司无法创新”的理论，包括一些知名的管理教授与作者。
这样的争论由来已久，但却是错误的。著名的经济学家熊彼德（Joseph Schumpeter）在1909年曾说，小公司比大公司更具有创新能力。不过到了1942年，熊彼德改变了想法，认为大公司更有能力与诱因投资在新产品上。到了今日，类似的偏见仍然存在：大家以为小公司有创意，而大公司行动缓慢、作风官僚。其实，只要检视任何一个绩效指标，就会发现创新跟规模大小无关，而且上述两种说法都过度简化了。
无论规模大小，每一家企业最重要的就是设法了解，在当前要求严格、变化万千的环境里，如何持续创造价值。不论公司规模大小，也不论企业是在哪一个行业，要做到这一点都是相当困难的。
如果我们真的想要变得更创新，就必须了解会促成创新的运营条件，并且超越那些偏执的信念和偏见。为了做到这一点，让我们比较两家声誉卓著的企业，以说明创新跟企业规模无关，而是比较是由不同的运营规则来促成创新。
IBM和惠普科技这两家令人赞叹的企业，都拥有悠久与意义深远的历史。双方的CEO在领导各自的公司上都有显著的成就，而两家公司在《财富》杂志五百强企业排名上也都名列前茅；在2012年的排行榜上，惠普排名第十名，IBM排名第十九名。
惠普的CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）上任时运气不太好，因为之前几任CEO的任期都不长，而且似乎都将公司带往错误的方向。虽然如此，当她重回惠普时所做的第一项决定就是“维持原来的方向”，包括保留制造个人电脑的个人系统集团，因为“那条产品线让公司可以更容易跟英特尔、希捷（Seagate）和其他供应商协商成本。”个中的逻辑是“大家团结就会更强大。”惠特曼上任初期的另一项行动是削减成本，以“整修”惠普。她的目标是要裁员29,000人，这会让惠普过去十年来的裁员人数总共达到12万人。她在2012年10月初宣布，按照计划，营收和获利会再衰退一年，然后三年之后会重新开始成长，而扭转颓势的关键则是“稳定”。
IBM也经历了混乱期。当山姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）于2002年接任CEO时，IBM 拥有四个主要的全球事业部门：硬件、软件、服务（例如后勤单位外包），以及个人电脑（这情况显然跟惠普很类似）。公司致力进行变革，这项变革被形容为将“企业重心”从IBM移开。全球各地面对客户的团队，被要求在各式各样的市场里提供IBM的解决方案。为了协助塑造这些分散各地的员工的思维，IBM为15万名员工举办了一场为期三天、耗时24小时的线上全员大会。这场IBM 称之为Jam的会议，定义了公司未来运营时要遵循、以及员工要负责维护的价值观。据说，IBM的“智慧地球计划”（Smart Planet Initiative）便是来自前述那些Jam会议，40个国家、 200所大学也有参与。
报导曾经引述IBM新任CEO吉妮·罗梅蒂（Ginny Rometty）的话，提到IBM相信企业需要锲而不舍地重新设计公司的价值主张，并且“承担新的任务”。罗梅蒂也认为，创造一种共同合作的创新文化，是关键所在。她指出：“文化，已经变成了决定性的议题，决定公司是否能领先群伦。”“当你思考如何才能保持长期观点时，『战略信念』可能会比『战略规划』更为重要。”她说。“客户问说，『你的战略为何？』，我会说，『先问我相信什么。』这个问题的答案更能够维持长久。”
创新并不是取决于公司规模，甚至也不是取决于针对特定行业的战略，创新是一整套构想的具体呈现。
让我们一一检视惠普和IBM的例子所证明的关键差异，以及在今日的社群时代中，这些构想之间的差异是如何运作的：
1. 试图保有市场地位 vs. 培养适应能力。曾经有一度，企业规模可以创造竞争障碍，也跟市场实力有关联，但现在这一点已不再正确。惠普之所以继续保有个人电脑部门，是因为能够协助公司管理跟供应商之间的协商，这表示惠普试图保有成本优势，而非在价值上有所创新。研究指出，大多数行业中的竞争优势原本可以持续30到40年，但现在已经缩短为12年，而科技行业更是只有短短5年。惠普不应担忧公司对于供应商的影响力，而应该要专注于如何跃升到下一个机会，这正是IBM一直以来坚持在做的事情。组织必须了解，任何优势都是短暂的，要能够了解如何锲而不舍地重新创造产品线及商业模式，公司才能蓬勃发展。
2. 将员工视为“生产单位”vs. 员工是成功方程式不可或缺的一环。惠普持续对员工实施高压逼退的做法，这显示了公司把员工视为机器里的小齿轮──可有可无，轻易就可以替代。想像一下，这样的做法对于员工招募会有怎么样的影响？更不用说会如何影响员工的工作活力了。在当今的社群时代里，最大的资产并不是你牢牢把握住的东西，像是建筑物或是制造能力，最大的资产其实是员工，他们每天晚上离开公司时，心中仍想着能够造成改变的创意解决方案和构想。领导人的职责，就是要让那些才能充分发挥，就如同IBM共同打造了“我们为何在此”的共识，通过目的将员工连结在一起。如果你要打造的东西是创造力和构想的产物，那么，文化、人才和目的就变得非常重要。我们究竟会成为怎么样的企业，是要靠我们自己打造；如果我们对待人才的态度有如卫生纸一样，那就不会有什么创新发生。
3. 组织对新构想的态度是开放 vs. 封闭。我们当前经济的一大部分是自由工作（在美国约占45-50%），这显示了“工作跟职务脱勾”。在我所提供跟社群时代相关的所有例子里，显然不必拥有一个职务也可以创造价值，而且，依照我们建构创新的方式，我们可以从任何地方引进各种想法。透过跟其他人的参与互动，无论他们是否为我们公司工作，或是否为我们公司的正式员工，我们都可以吸引到许多新的想法。之前我就发表过许多文章讨论这个主题，其他人也是，因此我避免在此重复那些案例……不过，这个议题的症结是，组织不应再以为创造价值的人是在“为我们”工作。通常来说，新的构想和创新，可能、而且确实会来自于组织之外，尤其是未经审查或是允许的人，往往创造了未曾预期的价值。开放，不仅仅是思考“群众外包”或是开放式创新的一种方法，更是思考要让哪些人创造价值的一种方式。IBM的“智慧地球”、华森系统（Watson）以及数位计划（占了公司营收大约20%），都证明的前面的说法。惠普公司则继续限制哪些人可以为公司创造价值。
重点如下。
IBM股票市值最近达到它超过百年的历史以来的最高点。相较之下，自从新任CEO接掌公司以来，惠普的市值已经消失了35%，而自从2010年以来，市值蒸发了超过70%，跟惠普股价最高时相比，消失了超过900亿美元的价值。
这些情况，是一组原则造成的结果，而不是在产品行动上胜过他人的某位产业大亨的评论。其实，战略会改变，市场行动会出现，而行业会改变。可是，如果组织知道哪些创新的原则是有效的，接下来就会产生创新，不论组织的规模大小如何。
看起来，惠普和IBM的想法不太一样。这一点让惠普看起来比较像是某些企业建筑物里头，人和产品的拼凑物品，至于IBM则比较像是离心力。这并不是说，其中一家公司总会继续繁荣下去，另一家则会步上衰败之路。不过，运用正确运营原则的组织会持续欣欣向荣，则是千真万确的。