大家司空见惯的是，战略会议最终演变成了激烈的争执，与会双方相互辩论谁对于公司未来方向的看法是正确的。你要如何重塑讨论，才能产生密切合作而非纷争不和呢？
关键就在于，把你考虑的根本问题从“哪些是正确的”（what is true），转变成“哪些必须是正确的”（what would have to be true）。
“哪些是正确的”会引起争论，导致支持某种可能性的人严阵以待，而且让互相合作探讨不同想法的可能性减到最小。让我们想像一下，你提出了一种战略方向的可能性，而当我一听到这个想法之后，就把焦点放在“哪些是正确的”。一旦我抱持着这样的心态，很有可能我就没有信心你的想法是合理的，然后我可能会开始说“我认为那个想法不会有效。”之类的话，如此就立刻把会议转变成战场。 接下来，当我提出另一个替代的战略方向时，因为你正对我的反对意见而感到痛苦，你就会同样地对我不屑一顾。结果，就会如此反复下去。
如果，相反地，我们能够从一开始，就把焦点放在“哪些必须是正确的”，那彼此之间的对话就能够密切合作、且互相探讨不同的想法。要怎么做才能办到呢？如果某个想法让你觉得不太信服，你要先抗拒宣称它“不正确”的强烈欲望。相反地，你要问你自己，“哪些必须是正确的”，我才能够觉得那是个最佳的选项？如果你确认出“哪些必须是正确的”特点，你就可以探讨那些特点是否真的如此，并且从那个可能性中有所学习。探讨的过程很有可能会协助你修正和加强你目前心里的最佳想法。
除此之外，采用这个方法可能会产生下列的效应：说服团队的其他成员以类似的方式探讨你提出的选项──而他们对待你想法的方式，会如同你对待他们想法的方式。如果落入争论的情境，那么双方便都有责任，不过，如果你从一开始就拒绝争论，那你周遭的人也有可能会避免那样的行为。
这并不是意味着说，在这个过程里不会有伤亡。而是说，各种想法会自相消灭，而不是被某个人所消灭。当每个人都同意“哪些必须是正确的”，某个选项才会成为最佳的选择的时候，团队就可以决定它需要进行哪些测试，以便决定哪些事情是否真是如此。请特别注意，这些测试并不是任何一个个人的测试，而是整个团队的测试。
在团队执行了这些测试之后，它们会证实某个想法是否正确，或者测试结果会显示出某个选项有所欠缺。在后者的情况下，那个选项就会因为它自己无法通过测试而遭到消灭，而不是因为团队某个成员的争论。这就是一个具有生产力的过程，建立了团队的凝聚力和密切合作，并且阻挡了激烈的争斗。