管理思想本质上是一种流行风尚，但也有一些受人喜爱的主题，从来不曾失宠过。创新是常青的主题，没有把创新列为前四个或五个优先要务的CEO，是难得一见的。
但是，创新是个难以捉摸的野兽。姑且不论一些知名的例外情形，绝大多数老字号公司认为他们在创新方面的努力与成果之间有很大距离。研发的投资做了，阶段/关卡程序（stage/gate processes）订立了，创造力培训课程开设了，然而期望的成果：令人兴奋的新产品和服务，似乎并没有实现。
那么该怎么办呢？我们可以看看以创新闻名的公司，例如苹果公司和Google等，并试着向他们学习。但这是错误的做法。苹果和Google原本就有创新的基因，他们有很多年的成功经验做基础，而且他们有资格去承受一些风险。因此，我们在向这两个公司学习仿效时，必须非常小心。
我认为一个更有用的方法是从创新的原则：多年来已确立的基本思想和主题，开始着手，然后看看我们是否能够找到把这些原则付诸实践的一般公司。而我所谓的“一般公司”，指的是正试图彻底改造自己的老牌公司，以及正在寻找较好的新工作方式、未受瞩目的中型公司。如果这些公司成功了，那么他们很可能是比苹果和Google有效得多的好榜样。
那么，这些原则是什么，谁正在用这些原则做试验？以下是三个我认为非常重要的原则，每一个我都举了一些公司为例。
给予暂停时间。这是个根深柢固的原则：人们需要较宽裕的时间来想通他们的点子。3M公司和Google等等，都给他们的科学家和工程师“创意休憩时间”（innovation time out）。但大多数公司怀疑那样的松弛是好事，不确信那些时间被善用了。因此，焦点更集中的方式可能更有采行的价值。且来看看英国的软件公司红门（Red Gate）。他们首先试验一个“海滨编码”（coding by the sea）的方案，找了一群志愿者在海边的一栋房子待上几天，看看他们是否能就一个软件产品取得进展。接下来，这个计划扩大为“放下工具周”，这是全公司实施的方案，每年进行一次，每个人暂停平常的例行工作，致力进行一些新事，有点冒险的事，或某种一直让他们热中着迷的事物。每一季还有一个“为小事担心”日（“sweat the small stuff’’day），以对付日积月累之下慢吞吞的官僚作风和繁琐的问题。这些活动为员工提供了必要的暂停工作时间，同时有个合理的聚焦重点。
宽松地定义角色。创新的一个最大障碍是职位描述（job description）的概念，一旦给了职位描述，就肯定会把员工的聚焦重点缩小到别人认为何者才是重要的看法上，并且无法充分利用他的潜在技能。真正创新的企业避免给人职位描述，他们找到创造性方式鼓励员工参与多项项目。例如，英国的日用消费品公司纯真（Innocent，以生产有益健康的冰沙而闻名于世）要求所有员工，帮助公司实现其愿景，“生产天然、美味的食品和饮料，帮助人们活得好，活得老。” 过去几年来，它的大型新产品线，包括有益健康的“蔬菜锅”（Veg Pot）和“这款水”（This Water）系列，从创意构思到开发都是中阶员工的贡献。
容忍失败。成功的创新需要能够容忍失败，这是不言自明的。制药界的一些科学家将会一生致力于药物开发工作，结果没有一项产品进入市场。奇怪的是，我们有如此多的管理流程是支持创新的，其目的却是避免失败，而且一旦失败了就忽视它。我们可以透过我们的领导技能，尝试培养对失败的容忍度，但我们还需要找到办法，把容忍失败的作法制度化。以下是几个例子：塔塔集团（Tata Group）的年度创新奖包括一个“勇于尝试”的奖项，颁给在创新上失败的最佳尝试。广告代理商葛瑞公司（Grey）有个类似的“英雄失败奖”。HCL科技公司（HCL Technologies）有个著名的领导力开发计划，申请的主管除了其他事项，还需整理出一份失败的简历，列出他们所犯的最大错误，以及个人从那些错误中学到了什么。
你有没有注意到一个重要的主题，连结了这三个原则？它们之中没有任何一个涉及点子发想计划。相反地，它们全都和把点子转化为行动有关。在我看来，许多公司会受到新点子的诱惑而分心，忘记了困难的部分是接受那些点子，并开始使用它们；那是取得真正进展之处。