我在研究过上百场的演说后发现，最有效的演说者，跟说故事的人一样，用了一项技巧：提醒听众他们所面对的现况，然后揭露一条更好的道路，他们创造出一个待解决的冲突点。
这种紧张感帮助他们说服听众采纳一种新的心态或新的作为—从“是什么”，转变为“可以是什么”。他们遵循亚里斯多德说故事的三结构（开头、中段、结尾），来传递容易让人消化、记得并重述的信息。
你可以在自己的演示里，采用以下的技巧。
精心设计故事的开头
你可以在开头，讲一些听众早已知道的人生现况。因为你所阐述的，正是他们亲身感受到的，所以你的听众会听着听着就点头表示认同。这可以帮助你建立和听众间的连带关系，让他们敞开心胸、倾听你对改变的看法。
在你把现状的底线铺设好后，就可以开始向听众引介你对现状改变的愿景。听众会因为你点出这两个世界的差别，而感到有些失衡，但这是好事—给他们一些刺激，让他们不在只安于现状。例如：
是什么：我们在第三季并未达到财务上的目标，部份原因是由于我们的人手不足、人力分散。
可以是什么：如果拉进几个重量级客户，是不是可以解决我们大半的问题？呃，我们可以的。
建立出两者间的差距后，你剩下来的演示，就是用来搭起两边的桥梁。
发展故事的中段
现在，听众已经了解现状有一些失衡的现象，你要继续把“是什么”和“可以是什么”两者间的差异突显出来。
让我们回到前述之第三季业绩检讨的例子。尽管收入减少了，但你仍想要激励员工尽力弥补。针对演示中段的结构，我提供以下这个范例参考：
是什么：第三季的成绩比预期少了15％。
可以是什么：第四季的数字一定要够漂亮，我们才有红利可发。
是什么：在名单上，我们还有六个新客户。
可以是什么：其中的两位客户，有潜力为我们带进比现有客户更多的营收。
是什么：新客户会需要制造部门大幅更新设备。
可以是什么：我们会从德国延揽专家来提供协助。
当你持续在“是什么”和“可以是什么”间来回阐述时，听众会开始感觉后者愈来愈吸引人。
做一个有力的结尾
结尾部份，听众可不想看你罗列出一串待办事项的清单。诚然，在结尾部份加入一个行动的呼吁是必要的，但记得要能够激励人心，让听者有想要付诸行动之感。描述一下我所谓的新方法：如果他们采行你的建议，他们的世界会比现在好上许多。
利用上述的第三季营收例子来总结，以下是一个结尾的建议：
行动的呼吁：尽管为了让第四季更好的表现，所有部门都要付出更多的心力，但我们因此却可以既准时又不出差错地把产品交到重要的新客户手上。
新方法：我知道每个人都水深火热—但请大家好好撑下去。这是我们可以同心协力、打造冠军团队的机会，如果我们成功了，情况一定会好转的。如果我们第四季的营收达到目标，会有什么奖赏呢？除了红利，公司在年底还会提供额外假期。
借由开出奖赏的支票，你让员工知道他们若配合采取行动，努力会获得回报。这会符合他们的、而不是你的需求。