你看这张图的方式，会影响你看到什么，你看到的可能是两张脸孔的轮廓，也可能看到花瓶。心理学家利用这种典型的错觉，来说明所有的人都带有先入为主的偏见，影响我们对各种事件的解读。就某种程度来说，我们会看到自己在无意识中想看到的东西。
了解这种知觉扭曲的现象是很重要的，有助于在组织中把事情做好。大部分项目或流程，都需要和组织中不同部门、层级、地点或事业单元的人合作，而他们是用不同的方式观看这个世界。如果你以为这些人用和你相同的方式，看待获指派的任务或挑战，那么你会备感挫折或失望。如果你一开始就假定每个人一起工作时，对整个情况的看法和你不同，你会处理得更好。
执行跨组织的任务时，第一件该做的事是彼此调和，共同了解眼前的问题、情势和组织的期望。比方说，一家多元化科技公司最近推动一个项目，目的是改善销售人员的效能。这需要外勤工作团队（销售和销售支援团队）与总公司协同工作。外勤工作团队的成员，参与这项计划的目标，是减少来自总公司各部门“令他们分心的官僚干扰”。相对的，总公司派来的代表，却希望外勤人员迅速送来所需的资料，好让他们更精准地掌握销售机会。
由于对“问题”的看法不同，这支团队本来很容易陷入相互指责或强化各自立场的困境，降低生产力，而且无法推动工作。幸好团队领导者早就知道双方的认知不同，因此鼓励每个成员去倾听、重复说明，以及体谅彼此的出发点。最后，双方成员都了解对方的立场是有道理的，如此一来，才有可能携手共同解决问题。接下来几个星期，这支团队确定哪些资料最有价值，以及哪些资料可以精简或取消。根据这些洞见，他们在接下来六个月大幅改善了销售数字。
克服知觉偏差当然不是做一次就可以了。我们所举例子中的人，学会如何在一项项目上携手合作，并不表示他们重回平常的工作环境时，不会再犯以前的盲点。其实，组织中的大部分人都患有斯德哥尔摩症（Stockholm syndrome），也就是会被身边人的偏见和态度所感染。不久之前，我见到一位刚从事业单元升迁到总公司的高级管理者。她抱怨说，业务经理全都希望按照自己的方式做事，根本不遵守全公司的标准。接着她不好意思地承认，几个星期之前她还未升到总公司时，也是不守规定的经理人之一。
要克服持续存在的知觉扭曲，最好的方式之一是在各部门、层级和地点之间轮调。这不必像更换工作或调整办公隔间那么费事；也许只要经常和公司其他单位的某个人共进午餐，或者自愿参与跨部门项目就行。如果这么做，你就可以慢慢取得更宽广的视野，不致局限于一隅。但即使你调动到不同的领域，也不要假定别人会用和你相同的方式看事情。所有的人都以不同的方式看世界，这可能会使彼此之间的调和变得更困难，但至少世界也变得有趣许多。