在创意经济中，创新变得比以往更加重要。创新是避免公司业务落得无关紧要的唯一方法，是摆脱杀价竞争的唯一解药，是在不景气中表现突出的唯一希望，也是真正令客户刮目相看的唯一方法。运营、产品、商业模式、生态系统等方面的创新，不单是一种竞争优势，而是唯一的竞争优势。
我们都知道创新是每个组织的原动力，但是，创新的出现往往是“意外惊喜”，而不是创新能力的产物。我们深入研究革命性新产品或服务的起源时，常发现它的成功主要是源自于一位孤独创新者的不屈不挠，而不是因为有利创新的管理模式氛围。
事实上，多数公司不善于颠覆式的创新，所以通常是行业的新进入者，而不是在业界已久的从业者改写行业规则（例如，苹果跨足音乐，亚马逊跨足网络服务，或Salesforce跨足企业软件）。想看一些实际例证吗？麦肯锡最近发表的一份研究指出，只有24％的受访者认为，他们的公司不会因为更丰富的新创意而受惠。
对于在业界运营已久的公司来说，问题不在于缺乏资源或创意不足，而是缺乏以有利创新的价值观为导向的企业文化、流程和做法。创新计划推出时，就像内部的创投基金或创意维基一样，往往在组织里遭到孤立或排挤。
这些年来，我们和数百人谈过，他们努力让组织变得更具创新精神，但最后通常大失所望。这结果并不令人意外。生产力、预测性、协调性等营运目标，和管理系统及流程息息相关。创新、实验和冒险精神则没有那么密切相关。在我们解开这个企业DNA层级的问题以前，革命性创新就算会出现，通常也是因为颠覆体制，而不是体制促成的。
切记，管理的各项原则是一百多年前人类为了让组织一致化而发明出来的，目的是消除不规则的事物，以确保一切符合工作规范、品质标准、时间表和预算。但如今，真正创造出异常的成就和获利的，都是那些想法和作法与众不同的异类。把不规则全部一致化，往往扼杀了创新。目标是什么？组织是锱铢必较的效率模范，也是打破常规的创新堡垒。
最终而言，每个管理流程都必须是创新的催化剂。规划流程应该更重视颠覆性的想法；预算制度必须让创新者迅速取得实验资金；信息系统必须支持构想交流，促成创新团队的灵活组成；绩效管理系统需要追踪各层级的创新绩效；训练和培育计划需要培养创新技巧；市场调查和洞悉客户的研究需要挖掘隐性的深层需求，以开启颠覆式创新的机会；研发和新产品的开发必须鼓励大家坚持不懈，把新创意转化成数十亿美元的事业；薪酬制度必须奖励勇于承担理性风险的人；招募与拔擢人才的标准需要顾及创意和创新领导力。
目前，仍有太多公司以零散的方式应对创新挑战，这里设个网络意见箱，那里推出奖励计划，改天又在某处成立一个企业育成单位。这些作法通常不完整（例如，创意市场没有清楚列明评估标准和时间表），或是作法各自孤立（创意市场和人才管理及资源配置流程没有直接相关）。创新流程本身也需要一些创新。
为此，我们推出“麦肯锡的M大奖：改写创新挑战”。目的是为了打造一个创新有如本能的组织，充分展现创新的热情，而且创新的奖励不管是不是金钱，都让人跃跃欲试。
若要解决这种深度和广度的问题，需要很多协助，所以如果你渴望站上舞台一展创新才能，我们希望你能共襄盛举，提供我们“故事”（公司创新的实例），或者“突破创意”（让组织全面追求创新的大胆新点子）。
我们在找帮我们把创新融入组织架构的案例和点子。真正把创新变成核心能力的企业虽然不多，但我们在你的协助下，可以规划出一份综合的蓝图，教大家如何改造公司管理模式的要素，让公司变得更有利于创新。目前还没有组织把创新的每一部分完整地拼凑在一起，我们应该可以通过这个挑战来完成组合拼图的工作。如此一来，全球的经理人就有机会确认自家组织的创新计划中欠缺什么，并从其他公司身上发现他们一直在寻找、自家欠缺的那一部分。