很多时候，任何想要改变企业文化的念头，似乎是一再回到原点的艰巨任务，更别提要重建企业文化了；现状的影响力最终会反弹，粉碎这方面的努力。
我在领导NPS制药公司（NPS Pharmaceuticals）转亏为盈的过程中，了解到这点；NPS是家生物科技公司，目前专注于罕见疾病的疗法。要挽救这家有二十年历史的公司，我必须让它采用新创公司的运营做法。在这个过程中，我想出了六个原则，这些原则也可以帮助其他公司改变文化。
首先，让我说明一些背景。NPS在2006年遇到严重问题。我们的试验性新药（此药物攸关公司未来的命运），未能获得美国食品药物管理局（FDA）的批准。随着公司陷入危机，开始采取大幅紧缩措施，包括裁减80％的员工。留下来的人员既苦恼又焦急。
我于2008年接任CEO后，立即发现NPS必须脱胎换骨。我的首要之务是执行一个新战略：聚焦于罕见疾病上，做法是改变我们既有资产的用途。我们再也负担不起追求重大流行病的治疗用药。因此，我改变了商业模式：使NPS从完全整合的制药公司，转变为保留关键技术专长（如医学开发专家、法规事务和技术运营领导、品质保证／控制），也保留了项目管理的部门，然后把所有其他运营活动都签约委外或外包出去。
新的NPS需要具有创业精神、创意和合作的文化。我必须确保同仁们以最大的效率一起工作。我回想过去25年在大型制药公司和私募股权公司工作的经验，思索我很喜欢的工作环境，并写下对我很重要、我认为对NPS转亏为盈也攸关重大的基本价值观：诚信、尊重、卓越、个人的责任感、团队精神和乐趣。
这些核心价值观有助于重振公司。目前我们正在成长：我们有一项已获核准的产品（Gattex），用于治疗有短肠症候群、依赖静脉输入营养的成人；还有第二项产品已送FDA审查中；而且我们在国际上不断扩展。
当然，任何人都可以写下一些字，称之为价值观，然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动，才能让那些文字转化为真正的企业文化。我相信，我运用在NPS的这些原则，在其他公司也能奏效。
以小学六年级的简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此，要紧的是，用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的，而且容易被相关人员理解，不是术语。这一来没有余地可对价值观作有创意的（错误的）解释，并可避免使用具有不同含义的词语，或无法翻译成其他语言的词语。
不要把价值观作成匾额挂在墙上。把你们的价值观挂在墙上，会贬低它的重要性，并给人错误印象，以为这些价值观已通过命令的颁布而达成了。价值观必须内化并展现在生活中，不是挂在墙上的物件。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化，需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。
教导员工价值观的含义。这必须来自公司高层。你要通过各种可能的渠道向所有员工传达公司的价值观，我的高级管理者们和我在言谈中三句不离我们的价值观。这些价值观纳入我们的工作方式，以及组织各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的企业文化，核心就在于诚信。
招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人！这只是意味着，要广泛招募天生接受这些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度，与技术能力同样重要。再说，企业的文化是一种选择，不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中，纳入对候选人价值观的评估，根据这些资料向推荐人查证，而且很倚重推介引荐。
使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS，价值观的评估和评级，对加薪和长短期的奖励，有直接且显著的影响。虽然招聘时会犯错，但绩效考核会突显出这些缺点，并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果，就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的高管，如果不接受我们的价值观，也必须走人。
你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为，因为他们认为那个人的技术专长极为重要。这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能用来交换消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻，就注定要失败了。