想像一下你自己，人不但聪明，又喜欢追根究底，而你就职的公司的政策由来已久，工作流程也井然有序（或许，你不用这么想像也行）。现在，比方说，你注意到某一项流程缺乏应该有的效率或效果，因此你合理地提出问题：“我们为什么这么做？有没有更好的方法？”
这个假设情境的后续发展，可能会是一个好指标，显示出你的公司是否拥有探究的文化（a culture of inquiry），还是接受墨守成规的文化。如果是前者的话，你提出的问题便会被审慎地考虑，而且可能会引发后续的讨论，以及公司经理人和领导者的可能行动。或许，你会只是因为提出了问题而得到赞扬，甚至奖励。
另一方面，如果你的公司是一家对于提出问题并不重视或欣赏的企业，你就有可能会听到下列的回应：“20年来，这就是我们做事情的一贯方法，你以为你是谁，竟敢批评我们？” 或者永远都听得到的一句话，“在这里，我们期望员工提供答案，而不是问题。”
在我针对商业和质疑的研究里，我发现更多的企业似乎都属于第二个阵营。想要了解原因何在，其实轻而易举。强普公司（Jump Associates）的顾问戴夫．派特奈克（Dev Patnaik）指出，当前规模较大而且久负盛名的企业，都是依据军事模式所设计的，拥有阶层结构以及从上而下的管理。在这样的结构之中，员工如果提出疑问，可能会被视为是对权力的一项挑战。
身兼作者暨哈佛商学院教授的克雷顿（Clayton）认为，许多商业领导者也把质疑认为是“缺乏效率”。如同克雷顿所特别指出的，这些领导者通常都非常地急切，想要快速“把事情完成”，他们对于可能会让会议速度变慢、挑战现行的做法，以及强迫经理人花时间解释、为自己方法辩护的问题，没有什么耐心。
既然如此，那为何还要打开水库闸门，让一切变得不可收拾呢？对于想要寻求创新、适应改变，而且在迅速变动的竞争市场里维持优势的企业来说，质疑的文化可以协助确保，组织上下都流溢着创意，以及能够随着形势而调整的思维。“成功的企业持续创造出跟其他竞争对手有所区别的一项方法，就是从头到尾，批判性地检视和改善其运营模式。” “提供电子商务公司“（Provide Commerce）CEO克里斯·下岛（Chris Shimojima）表示，“要做到这一点，就需要领导团队和全体员工，总是尝试提出能够把重大议题清晰照亮的问题。」
企业要如何创造出让员工更倾向于提出问题的环境呢？有可能鼓励“正确的”问题吗？也就是最有可能导致有生产力成果的问题。根据针对一些已经如此进行，并且似乎创造出探究文化的企业的研究，产生了下列四项重要的观察：
探究的文化要从管理高层，也就是提出疑问的领导者开始。派特奈克表示，当前的商业领导人应该为他们的组织承担“质疑长”（chief question-asker）的角色。如同派特奈克指出的，这么做并不容易，因为许多商业高管之所以能够步步高升，就是因为“他们很擅长给予答案，而不是在仔细思考后提出问题。” 善于提出问题的领导者，并不是只会提出相当实际、审问式的疑问（比方说，“这要花我们多少钱？谁应该为这个问题负责？” ，而是也会提出更为开放、探索式的问题；这些问题能够协助预期未来和新的机会在哪里，让公司能够往新的方向前进的那些问题。
领导者应该运用质疑，向全公司同仁征求意见，使用调查和其它工具来询问员工，“我们正在考虑这件事情──对于我们应该怎么做，你有什么看法？” 猴子调查公司（SurveyMonkey）的CEO大维．葛柏格（Dave Goldberg）这么建议。同时，领导者也应该愿意回答困难的问题，包括来自于所有阶层和部门的问题。Google就提供了一个好例子，每个星期五完全开放（有时候一片混乱）的“感谢上帝，今天是礼拜五”（TGIF）的会议时间：所有员工都被邀请来向公司高管提出问题，被大家投票推举出来的问题──通常都是最困难和最有争议性的问题──则会当场由老板们处理。这样的做法设下了基调：任何人都可以询问任何人任何事情。
质疑应该被奖励（或者，至少不会被处罚）。为了鼓励全公司提出疑问，精益型新创公司（The Lean Startup）的艾力克·莱斯（Eric Ries）表示，“这跟口号或是在墙上贴海报都没有关系──而是跟你创造来提倡那项行为的系统和诱因有关。” 莱斯指出，在大多数的公司里，“资源会流向拥有最大自信和最佳计划的员工，或者是未曾有过失败纪录的员工。” 他说，企业应该把更多的预算资源，导向去探索尚未有解答的问题、进行未来大有可为的实验，以及冒著有智慧的风险的那些员工。
重要的是，企业领导者也要留意，哪些情况会因为质疑而受到处罚；或许是无意中。商业作家戴尔．道顿（Dale Dauten）描述过一种普遍的情境，员工对他们工作场所的问题提出疑问（比方说，牵涉到公司某件事情做得不符理想），结果就被告知，“你发现了问题；现在，你的工作就是把问题解决。” 那样的方式，万无一失地会让员工不再去发现问题和提出问题，因为大多数人并没有想要增加他们的工作量（而且除此之外，他们找出来的问题可能大到他们无法自己解答）。比较好的方法是询问找到问题的员工，他们是否而且有多么想要参与解决那项议题。前提是员工了解到，会给予他们所需的时间和支持，而且就算他们最后还是找不到问题的答案，光是提出疑问本身就值得让他们获得赞赏。
给予员工时间和空间提出深度的疑问。员工可能需要从日常工作里“退一步”，以便处理更深入的疑问和问题。Google、3M和W.L. Gore等公司采用了各式各样广为流传的个人时间规定，允许员工把工作时间里的10%到20%，投入在他们个人“心爱的项目”（passion projects）里，这样的做法已经产生了创新而且可以销售的构想。不过，为了获得那些突破，员工需要空间，以便寻求可能不是他们日常工作一部分的艰巨问题。他们可能也需要自由，透过实地考察、在第一线和客户相处的时间，以及其它短途旅行，容许他们的好奇心漫步到企业封闭的世界以外。世界知名设计公司IDEO的CEO提姆．布朗（Tim Brown）便指出，许多突破性的质疑都是发生在员工“大胆进入世界探索，观察和聆听” 的时候。现场获得的实际洞见，能够引发员工提出“为何” 和 “如果……那该怎么办” 的问题，最后会导致创新的结果。
提供工具，以便提出好问题。研究和教导质疑的非营利基金会“正确问题协会”（Right Question Institute）指出，提出疑问是一项技能，也是一种思考的方式；它是我们“以我们不知道的事情为中心，来组织我们思考”的能力。为了磨练这一项技能，企业可以运用团队练习，比方说由“正确问题协会”所发展的那些练习，允许参加者练习仔细思考后提出问题，教导他们如何分析和改进自己的问题。还有其它可以教导的质疑技术，从“五个为何”（5 Whys）到Google、IDEO以及其它创新导向的公司所运用的“我们可能会怎么做”（How might we）的团队质疑方法不等。
对于那些担忧会被 “愚蠢问题” 所淹没的经理人来说，解决之道就是引导员工──透过训练和练习──朝着更了解情况、具有潜在性生产力的问题发展。Steelcase公司的前任CEO吉姆·赫克特（Jim Hackett）指出，目标应该是要鼓励针对公司、客户和行业的特定挑战和议题，进行深入的批判性思考，然后以思考结果为基础，审慎而明确地提出问题。
不过，就算在试图鼓励提出更为聪明的问题的同时，企业应该要谨慎，不要抹煞了员工似乎流于天真的基本问题──这些问题可以成为有价值的工具，挑战你的公司目前为何如此行事，以及如何行事的最基本假设。