看看这个一再重复出现的统计数字：约90％的人自认是高于平均水准的驾驶人，这显然是不可能的事。许多因素让我们看世界的方式，不是它真正的样子；我们看世界，看到的是我们自己的样子。这些因素都经过充分证实，包括“确认性偏误”（confirmation bias）、“认知失调”、“基本归因错误”等。
由于组织是人类的集合体，多数组织对于自身的能力和缺点欠缺有凭据的了解，大家可能不会对这点觉得讶异。这不是学术问题。我在发表的最新文章〈四大企业的车库创新〉（’’The New Corporate Garage’’）中，详细举例说明了大企业怎么结合难以复制的资产和创业行为，而产生巨大的影响力。企业若能挑选真正独特的资产做为力图转型成长的骨干，将可创造对自己有利的商机；不这么做的公司，就会让自己陷入有如肉搏战的激烈竞争，对手是世界各地众多的新创公司。
这意味着你必须问的根本问题是，“是什么使得你的公司与众不同？”多数时候，这会引来一阵令人尴尬的沉默，然后才有人脱口而出说：是“我们的品牌”。上回业界一家新创公司打电话来，希望我们协助建立企业品牌，我不假思索地询问这个问题（典型的回答是：从来没有）。下一个重要事项通常是规模。虽然规模可以创造真正的优势，它也会伴随着缺点，例如拖拖拉拉的决策流程，或是不能灵活变通。
幸运的是，战略家们对于“是什么使得你们与众不同”的问题已经研究了一段时间。迈克尔．波特（Micheal Porter）的《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》（Competitive Advantage）和《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）三部曲，是每一位重要的战略家必读之作。贝恩公司（Bain and Company）的克利斯．祖克（Chris Zook）也针对这个主题写了好几本有用的书。
仔细阅读这些经典作品，并研究了成功推动企业转型且成长的公司后，我们发现，高层管理人员应该问三个问题，以准确指出最有潜力促成企业新成长的资产：
1。为什么（真正地原因）客户会选择我们的产品？
2。我们的哪些能力明显地胜过竞争对手？
3。以车库为基地的新创公司复制我们的作为将会遭到多大的困难？
我刻意将这三个问题涵盖企业外在的因素，是因为这样做有助于消除战略家的偏见。即使是最精明的战略家也会被这些因素蒙蔽。
要确保你的优势不只有品牌和规模这两个常见的要项。如果你们卖的是销售缓慢的消费性产品，而且拥有数百万的忠实消费者，则前述问题的答案可能很有用。但是，如果你们是一家服务公司，则迅速培养年轻人才的能力可能是你们的秘密武器。对于零售商，这个秘密武器可能是强大的物流能力。
虽然创新速度要胜过市场，几乎是不可能的，但是在创新方面比市场做得更好，是办得到的。以你的独特能力为中心，采取一个有凭据、重视企业外在环境的观点，是个重要的出发点。